SOBRE TEMORES Y ABRAZOS

ARTICULO ORIGINALMENTE PUBLICADO EN PULSE BY LINKEDIN

En los últimos días, publicaciones de todo el mundo volvieron a hablar del gigante de Cerne Abbas, ubicado cerca de la cima de una colina en Dorset, Inglaterra. Para los que nunca escucharon de él, se trata de una misteriosa figura con una cierta reminiscencia a las famosas líneas y dibujos de Nazca en Perú. Un geoglifo, o sea una gran obra de arte que forma parte del paisaje del lugar, que ha cobrado fama tanto por sus monumentales medidas generales como por su explicito falo de más de 8 metros de longitud.

Esta figura, que tiene unos 60 metros de altura, fue aparentemente creada utilizando como medio la piedra tiza blanca que ya está disponible apenas debajo de la superficie en esa localidad y luego, posiblemente, agregando más piedra extraída de una cantera que se encuentra a una relativa corta distancia, como una manera de hacer mucho más visibles sus características y dimensiones.

GIGANTE DE CERNE ABBAS

Más allá de su desvestida imagen que ha sido utilizada como broma en algunos casos, así como un ícono de fertilidad en otros, la verdad es que los habitantes de la zona no conocen quién lo hizo, ni desde hace cuánto tiempo está allí.

Lo que hoy podría ser una humorada de un grupo de jóvenes pasados de alcohol, ha tenido para los estudiosos varios significados y edades. Desde un posible mensaje a los pueblos aledaños que tiene “solamente” unos cientos de años (¿tal vez una broma de mal gusto dedicada a Oliver Cromwell?), a una supuesta existencia misteriosa que lleva ya miles de años en ese lugar (¿es un dios de la fertilidad de la era de hierro?). 

Desde ya, su autor o autores bien pueden haber sido personas embriagadas de su época, pero para los arqueólogos es una pieza de sumo interés, ya que tiene cierto parentesco con otros geoglifos monumentales que se han encontrado alrededor del mundo y marcan una tendencia global hacia esta forma de arte/comunicación. Para otros investigadores de diferentes vertientes, estas imágenes que parecieran estar hechas para que alguien las observe desde el cielo, generan muchas conjeturas que van desde lo religioso (potenciales mensajes a los dioses), a la existencia de visitantes extraterrestres.

En el fondo, se trata de figuras populares que han adquirido rango de “culto” por muchas razones. Y pese a que en este caso el “Gigante” no tiene la notoriedad del Caballo Blanco de Uffington (Dragon Hill, Oxfordshire) -la figura de más de 120 metros de largo que queda iluminada por el sol cada mes de diciembre y que, hace ya 30 años, fue datada con una antigüedad de entre 2500 y 3400 años-, sus características generan que siempre haya interés en averiguar quién lo hizo y por qué.

EL CABALLO BLANCO DE UFFINGTON

La noticia que nos incumbe es que, como resultado de una investigación arqueológica iniciada solo días antes de la declaración del Covid-19 como pandemia por la OMS, el científico Mike Allen junto con otros investigadores de varias Universidades del Reino Unido, llegaron a la conclusión a través de estudios realizados con láser y otros métodos de última generación, que nuestro gigantesco desnudo posiblemente haya nacido entre el año 700 y el 1100 de nuestra era. Esto lo hace mucho más moderno que el Caballo Blanco y, también, muy posterior a casi todas las teorías sobre su origen, ya que lo coloca en un período que es casi pre medieval.

La historia de por sí es muy interesante y hasta divertida, pero lo que más me llamó la atención, fue la respuesta de los arqueólogos especializados ante un resultado casi inesperado. Todo lo que se sabe de este tipo de arte monumental realizado en piedra tiza, como en el caso de nuestros grosero gigante, es que son expresiones muy anteriores a esas fechas y muchas veces, son inclusive producto de civilizaciones que preceden largamente la era cristiana.

Y aquí es que la respuesta de Allen, el arqueólogo ambiental que se propuso conocer la verdad, me lleva irremediablemente a otros ámbitos. Cuando le preguntaron sobre los resultados del estudio y si estos no generaban un caos en la investigación, o dudas en todo lo que se conocía hasta la fecha ante la sorpresiva y relativa “juventud” de la obra, Allen contestó casi exultante: “Estábamos todos equivocados!! … y eso es tremendamente emocionante”.

En Allen vemos un perfecto ejemplo de la idea de abrazar nuestros errores. Lo que es más importante, es comprender que el conocimiento del error abre las puertas a un nuevo mundo de alternativas y oportunidades.

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La verdad es que todos amamos tener razón. Son validaciones externas que nos dan reaseguros internos. Estar en lo correcto nos pone en un lugar de cierta superioridad, o en compañía de una tribu que es más popular. Somos los ganadores de un partido personal, en el que la tribuna viva nuestro nombre cuando se comprueba que estábamos en lo correcto.

Por todas esas razones sostener algo y equivocarnos, o creer en teorías que luego no pueden ser corroboradas o que son descartadas, son situaciones en las que definitivamente nos gustaría no estar. Entendemos que no es posible, pero todos deseamos evitarlas. 

Sin embargo, a medida que vamos creciendo, escuchamos una y otra vez que las lecciones están en los errores más que en los éxitos. Definitivamente aprendemos mucho más del error, pero nuestros sistemas educativos, por razones más que obvias, premian lo correcto. En el fondo, aunque la lección se diluya en la sobresimplificación de nuestros tiempos, en realidad se premia el esfuerzo y el estudio más que castigar el error. Pero por la misma naturaleza del sistema, a la mayoría de nosotros nos queda esa sensación de “está bueno ser parte de los que tienen razón y es malo estar con los que están errados”.

Cuando miramos estas simples lecciones de vida y las trasladamos a una empresa, o a una organización tradicional, vamos a encontrar que hay una práctica de hacer pagar caro el error. Eso genera una aversión al riesgo, algo que ya es una característica negativa de muchas de las corporaciones tradicionales. No solo eso, sino que se consideran buenas decisiones solo aquellas que generalmente implican poco riesgo y que obedecen, sin cuestionar, la “bajada de línea”. Eso es porque la “rebeldía” (el hecho de cuestionar, tengamos finalmente razón o estemos equivocados) se paga cara y la obediencia se premia con mayores responsabilidades y mejores ingresos.

Es cierto que las fallas de ética, los errores que generan daño, o las acciones delictivas o poco claras, no pueden ser analizadas de otra manera que no sea con firmeza. Pero muchas de las decisiones estratégicas y comerciales que tomamos en un ámbito organizacional no son tan claras. Tienen otro valor relativo y características relacionadas a una contingente eficiencia o ineficiencia, al mayor o menor valor, a la exactitud de una acción específica, o al significativo o limitado sentido de realizarlas, dadas ciertas circunstancias.

La lección de Allen, más allá de que no haya tenido la más mínima intención de hacerla, es la de evidenciar claramente cómo se miran estas situaciones con los ojos de un verdadero innovador, un descubridor de nuevas realidad que prioriza lo bueno por sobre lo incómodo. El estudioso sabe que a uno le pueden dar la razón, en el mejor de los casos, por un período de tiempo. La vida es movimiento, mientras que la propia naturaleza del proceso de descubrimiento es la de cuestionar la realidad y probar la validez, o no, de cada enunciado. En esas circunstancias, uno puede quedar varado en una u otra vereda en cualquier momento. 

De hecho, y como lo propuse en otro artículo, sería más intelectualmente honesto hablar generalmente de “lo que creemos que sabemos”, en lugar de explicar o sostener “lo que sabemos”. Es por eso que también el error debería ser considerado como, al menos potencialmente, una solución u opinión que se considera equivocada o sin sustento “al menos momentáneamente”.

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Podemos dar ejemplos. Un científico alemán llamado Alfred Wegener, predijo en 1912 que la corteza terrestre estaba en constante movimiento, algo que sus colegas de la época directamente ridiculizaron diciendo que el pobre Alfred sufría de “locura de movimiento” o de la “plaga del polo móvil”. No fue hasta la década de los sesenta, en el siglo pasado, que los geólogos comenzaron a comprender lo que significa el movimiento de las capas tectónicas en el planeta (un hecho que Wegener había sustentado con ejemplos que demostraban su más que obvia existencia). Demás está decir que hoy se le reconoce su descubrimiento, pero ese hallazgo fue catalogado de error o locura por más de 50 años.

Otro ejemplo es el de Joseph Lister, quien siguiendo las enseñanzas del francés Louis Pasteur en relación a los microbios, dedicó gran parte de su vida a la búsqueda de antisépticos (que son productos para evitar la sepsis o infección generalizada) que permitan reducir la mortalidad post operatoria.

Hoy no podríamos vivir sin desinfectantes y antisépticos en todos los ámbitos de nuestras vidas, no solo en el hospitalario. Los productos son de uso diario e incluyen al que inclusive lleva comercialmente una clara dedicatoria a su nombre (Listerine). Pero en su momento, el “establishment” médico lo rechazó y hasta la prestigiosa publicación “The Lancet”, divulgó artículos llamando la atención sobre los “peligros” de las prácticas del Dr. Lister.

Es posible continuar con los ejemplos individuales, pero con estos dos ya tenemos un indicio de lo que estamos hablando. En términos corporativos podemos mencionar brevemente la discográfica que dejó pasar a los Beatles, la negativa de Mars a aceptar la propuesta de Steven Spielberg y colocar sus productos en la película ET (lo que le permitió a Hershey´s, que sí aceptó, retomar el liderazgo en la venta de chocolates que había perdido décadas atrás), o la cadena de derrotas emprendedoras del Coronel Sanders hasta que a los 62 años pudo crear la cadena de venta de pollo frito más grande el mundo.

A Walt Disney lo echaron, en su juventud, de en un periódico en el estado de Missouri por no ser lo suficientemente creativo. Oprah Winfrey, la presentadora y entrevistadora que se convirtió en una de las mujeres más exitosas del planeta, fue separada de su trabajo cuando tenía un poco más de 20 años, porque alguien consideró “que no tenía ni la fisonomía ni la calidad para estar en la TV”.

Hay malas decisiones por todos lados, todos los días y por muchas razones. Hay errores que, al menos en nuestras vidas, seguirán siendo errores. Mientras que habrá cambios que promuevan ideas descartadas y descarten ideas adoptadas.

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En mi rol de artista plástico, que es una actividad bastante diferente a la que desarrollo con mis sombreros de profesor universitario y de responsable en el ámbito de la gestión organizacional, siempre repito que los buenos errores están a la orden del día.

De hecho, en varias entrevistas periodísticas, cuando me han pedido que hable de lo que yo considero alguno de mis mayores logros, repito con total convencimiento (no es una muletilla) que mi mayor logro es “convertir mis errores en grandes éxitos”. Algo parecido a lo que Jeff Bezos -desde otra magnitud del negocio- posteriormente expresara en relación a los excelentes resultados de Amazon: “nuestro éxito está basado en nuestros errores”.

El aprendizaje a base del error, la adopción de propuestas y conceptos que sostuvieron una idea no aceptada, pero que tienen valor más allá de la coyuntura, son armamentos de última generación que no pueden faltar en nuestro arsenal individual y por ende, en el de nuestras organizaciones.

El “promover el error”, que no es otra cosa que dejar de castigar aquellas acciones o propuestas que son creativas, innovadoras o arriesgadas y que no son aceptadas como posibles en un momento específico de la realidad que nos rodea, es hoy una necesidad y no un simple acto de bondad.

Al mismo tiempo, aceptar el fracaso como lo hace Allen, no solamente diciendo que habían estado equivocados durante todo este tiempo, sino también celebrando que las que llegaban eran épocas apasionantes, es la clave.

Se le atribuye a James Quincy, actual CEO de Coca-Cola, la frase “”Si no cometemos errores, no nos esforzamos lo suficiente“. La idea es instar a gerentes y personal con capacidad de toma decisiones en todas las líneas de la empresa , a perder el miedo.

Es importante decir también, que ese miedo es producto de décadas de un sistema que, como hemos dicho en un momento, muy seguido sancionaba lo que se consideraban errores como desatenciones, negligencias o fallas. Pero también es cierto que, muchas veces, se castigaban fundamentadas demostraciones de individualidad intelectual, o justificados cuestionamientos al “sistema” que exploraban mejores maneras de hacer las cosas.

No es extraño entonces que se haya instaurado un método de trabajo que fomenta la minimización del riesgo personal, como resultado del compresible temor a exponer nuestros disensos o ideas. El costo de una palabra o de una acción censurada o mal interpretada, puede ser desde el ridículo, a poner en riesgo la oportunidad de crecer dentro de la empresa e inclusive, puede llegar a arriesgar la mismísima continuidad laboral.

Más allá de las deformaciones de un sistema que operaba con otros parámetros, por más que haya funcionado exitosamente por muchas décadas, la realidad hoy es otra. Por eso, abrazar el error ya no es una actitud excepcional ni un acto de magnanimidad. Muy por el contrario, se está convirtiendo en la regla con la que las empresas buscan lograr cambiar, innovar y crecer en un mercado muy diferente al que existía hace solo 20 años. Hay un acróstico que recorre el mundo, hace ya un tiempo, promoviendo este mismo concepto y utilizando la palabra FAIL (fracaso) para convertirla en el “First Attempt in Learning” (Primer intento de aprender)

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Ya hemos aprendido que una organización con aversión a cometer errores, es candidata a entrar en crisis sin darse cuenta. Por eso en Netflix sonaron las alarmas hace unos años, cuando la cantidad de series canceladas en la plataforma pasó a ser extremadamente baja. Lo que en otro momento hubiese sido tomado sin contemplaciones como una clara señal de éxito (todavía lo es) y nada más, hoy es un éxito pero también es un llamado de atención.

Si hay pocos fracasos, eso implicaría generalmente, que las determinaciones que se están tomando pecan de demasiado seguras y conservadoras, porque quienes corren con la responsabilidad de tomar decisiones quieren evitar terminar con un fiasco entre sus manos (un hecho más que previsible en las corporaciones tradicionales).

De hecho, Reed Hastings (CEO de Netflix), declaró en una entrevista con la cadena CNBC en 2017, que para él, era un problema que la plataforma tuviese tantos programas exitosos y tan pocas cancelaciones. “”Tenemos que correr más riesgos y probar más cosas locas. Como resultado, deberíamos tener una tasa de cancelación más alta en general”.

Lo que decía Hastings, no era en realidad que anciaba con cancelar programas, pero sí que quería que su gente se sintiera lo suficientemente empoderada como para tomar más decisiones trabajadas y estudiadas -obviamente, la idea no es hacer cualquier cosa o lo que se nos ocurra-, pero asumiendo mayores riesgos. Y obviamente, esos riesgos tendrían que estar basados en un ecosistema que promueva y premie la creatividad y, tambien, que acepte que se pueden correr los límites sin que exista amenaza de castigo, impulsando productos más creativos e innovadores en sus propuestas.

Como dije anteriormente, a mí me toca utilizar varios sombreros, como decía el recordado Edward de Bono. En todos, el mandato es el de aplicar la creatividad y la innovación como herramienta esencial del progreso y del crecimiento, individual y grupal.

Los creativos tenemos de por sí, una tendencia a no temerle a los errores. Los vemos como una parte más del camino. Tal vez tenga que ver con el hecho, en el caso del artista, de convivir con el fracaso y por ende, naturalizarlo. De hecho sostenemos definiciones muy diferentes de la desilusión a las tradicionales.

Para la mayoría de los artistas de este mundo, en una trayecto de vida que es muy intenso y muy complejo, la posibilidad de que alguien pueda leer su novela, o admirar su cuadro o su escultura, o ver a alguien actuar en la obra de teatro que escribió, es un mero sueño que probablemente nunca se cumpla. El artista continúa creando en un ámbito que, para cualquier otra persona, sería de eterna frustración.

¿Pero eso implica que como creativos debamos entonces olvidarnos de hacer lo que amamos, o lo que creemos, por el simple hecho de que no hayamos obtenido notoriedad pública? La respuesta, obviamente, es un rotundo no. Una obra que nunca fue publicada igualmente enriquece el todo, como también lo hace un cuadro que nunca fue exhibido.

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Crear e innovar es un proceso expansivo por naturaleza. Podrán ser como enormes gotas de lluvia, o tal vez muy pequeñas, pero igualmente generarán ondas en el agua. Lo que hacemos, se popularice o no, de alguna manera nutre esa mente universal de la que ya hablaban Platón y Aristóteles. 

Dicen que la mejor manera de desterrar nuestros miedos, es abrazarlos. Hay muchas maneras de terminar con esa fobia al fracaso que nos han inculcado y que, en gran parte, fue instaurada por un sistema que requería de inteligencia, pero también de obediencia y respeto casi verticalista por la estructura.

Albert Bandura, el psicólogo y reconocido profesor emérito en Ciencias Sociales de la Universidad de Stanford, creo un sistema para terminar con ciertos tipos de fobias a través de un acercamiento gradual entre la persona y el foco de su problema. No pareciera haber muchas diferencias entre esas fobias y estos temores diversos al riesgo que ya tienen características estructurales.

De hecho, es probable que nuestro camino para resolverlos sea similar. Debemos terminar con esa aprensión que no nos permite avanzar. Ese sesgo que tiene mucho que ver con el razonable temor que un error termine con nuestra carrera, exige también desde las organizaciones, las empresas y desde los puestos de liderazgo internos, un cambio enérgico y manifiesto en el enfoque.

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Debemos crear, dentro de nuestra organización, un comprensible y explícito permiso a fallar. Porque si no es visible, lo que en la teoría del juego se denomina la “aversión a las pérdidas” (jugamos para no perder, en lugar de para ganar) no permitirá que avancemos con libertad y seguridad hacia nuevos objetivos. Y ya sabemos que las decisiones relacionadas con la toma de riesgos que se realizan desde el nerviosismo y la inseguridad, nunca son buenas.

La toma de riesgos hoy es mucho más explícita. Las empresas más exitosas arriesgan día a día la viabilidad propia y la de sus industrias en muchos casos. Esto es novedoso y casi podríamos decir, que es revolucionario. Eso sucede también porque hay empresas en el mercado que ya han dejado de ver al éxito y al fracaso como meros conceptos binarios.

En la pintura, algo que no planeaba hacer sobre un lienzo en el que estoy trabajando no califica como error (de la misma manera que el trazo que pensaba crear tampoco se pueda considerar como acierto). Lo que sí, me presenta ante varias opciones. Puedo sacarlo de la imagen (pinto por sobre lo que hice y vuelvo a empezar), es una oportunidad para dejarlo (no queda tan mal y nadie se dará cuenta de la diferencia), o es una oportunidad para avanzar sobre una línea de trabajo que ni había imaginado y que apareció por un desliz.

En ningún momento es un drama que amerita cuestionamientos. Uno sabe intuitivamente que algo que no podría haber imaginado normalmente, tiene siempre posibilidades de agregar contenido inusual, o bien convertirse en algo nuevo, interesante y tal vez más poderoso que lo que había pensado originalmente. No hay forma de saberlo hasta que pueda explorarlo. Esa es la aventura.

Ese mundo creativo nos permite encontrar beneficios a través de las fallas inteligentes. Son “errores” que nos van a permitir, tal vez, mayores éxitos más adelante. Todo eso sucede porque naturalmente, uno recontextualiza lo hecho y lo vuelve a interpretar desde un nuevo lugar.

Es por eso que los creativos debemos colaborar desde el liderazgo. De la misma manera que en una obra que estoy pintando puedo descontextualizar el supuesto error, dejar de lado mi ego herido y abrazar mis temores al dejarme llevar por la oportunidad de intentar algo diferente a lo que normalmente hago, es probable que gradualmente vayamos aprendiendo también, en todas las organizaciones, que se puede funcionar dentro de estos, o muy similares, parámetros. Por el contrario, no hacerlo puede significar, en el clima actual, el acta de defunción de una empresa. 

Está en nosotros fomentar culturas apoyadas en nuevas visiones y alejadas de una concepción anticuada del éxito y del fracaso. Debemos entonces seguir buscando maneras de resignificar lo que implica equivocarse, empoderar internamente a la gente que elegimos -si los escogimos será porque los consideramos los mejores para llevar adelante la tarea que debemos enfrentar-, empoderar también a nuestros clientes para que se sientan parte de ese proceso, así como aceptar el error como un bonus y no como una carga.

Ha llegado la hora de abrazar nuestros miedos y de aceptar con optimismo la verdad. Desde que se nos demuestre que tomamos una decisión que fue errónea, a que lo que creíamos que era la realidad, en la práctica tal vez no lo sea. Esa confianza positiva en lo que vendrá, es la que nos llevará indefectiblemente hacia una realidad en donde el futuro, tal vez ahora sí, tenga grandes posibilidades de ser “tremendamente emocionante”.

IA

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, and an artist.

© 2021 Ignacio Alperin

Ignacio Alperin Art
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