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LA DIFÍCIL TAREA DE MANTENER UN PLANETA EN ÓRBITA HABITABLE

Avi Loeb, presidente hasta el 2020 del departamento de astronomía de la Universidad de Harvard, director fundador de la Iniciativa Agujero Negro de Harvard y director del Instituto de Teoría y Computación del Centro Harvard-Smithsonian de Astrofísica, describe el proceso de la vida de esta manera, en un artículo de Scientific American:

Aproximadamente 15 millones de años después de lo que la ciencia llama el Big Bang, todo el universo se había enfriado hasta el punto en que la radiación electromagnética que sobró de su comienzo caliente estaba aproximadamente a temperatura ambiente. En un artículo de 2013, etiqueté esta fase como la ” época habitable del universo temprano “. Si hubiéramos vivido en ese momento, no habríamos necesitado el sol para mantenernos calientes; ese fondo de radiación cósmica hubiera sido suficiente.

De acuerdo a Loeb, en ese momento -al menos en la teoría- casi todo lo que existía estaba en el rango de lo “habitable”, por lo que no había necesidad que un planeta potencialmente apto para la superviviencia dependiera de una estrella que le diera calor. Sabemos hoy que la vida necesita de ciertos requisitos para existir. Requiere que todo lo que está se comporte de una manera muy específica para que milagrosamente surja. No es algo tan simple de encontrar, ni de sostener. Es un balance tenue de fuerzas opuestas la que permite que se den estas condiciones tan inusuales y es, por eso, que es también inusitado que casi todo se comporte conjuntamente y de manera viable.

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Asumimos, por nuestra propia experiencia, que se necesita de agua para que haya vida. Pero la verdad es que no lo sabemos. Hay otros gases como el metano, por ejemplo, que pueden convertirse en líquido y no sabemos si otros tipos de seres, diferentes a los que conocemos hoy, pueden existir con otros composiciones y condiciones. De hecho hay un trabajo que se está realizando en la Universidad de Harvard desde hace un tiempo, en el cual se está intentando crear vidas “sintéticas” que puedan sobrevivir -o formarse- en otros líquidos para dilucidar, entre otras cosas, si hay “otras” condiciones que permitan la subsistencia de seres vivos de cualquier tipo.

Acaezcan o no otros contextos posibles, las circunstancias que producen la vida requieren por lo general de un cierto nivel de irradiación que genere una temperatura que, a su vez, permita esa maravilla. Puede ser desde la radiación ambiente que existía hace millones de años y mencionada por Loeb, a lo que es el caso de la Tierra,  donde la distancia justa del Sol y las condiciones naturales de nuestro planeta, con su centro en movimiento, inclinación, atmósfera y su magnetósfera, crean escenarios posibles para nuestra presencia y la de toda la naturaleza.

Pero nada es para siempre. Por lo que, de continuar como hasta ahora la expansión del universo, podemos aventurar que las perspectivas de que sobrevivan seres en un cosmos que paulatinamente se enfría, no son buenas y de hecho, muchos científicos vaticinan una extinción masiva (nuestra y de todo ser viviente) en algo así como 10 mil millones de años. Claramente, mientras tanto, estar en esa sutil zona fértil donde la maravilla de la vida es una realidad, es lo que permite que estemos aquí.

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De la misma manera que ocurre a nivel universal, esa fina zona de perfección se repite dentro de nuestra existencia. Es el “sweet spot” -el punto dulce- desde donde una pelota sale despedida de una raqueta, un palo de golf, un bate o un botín de manera magistral. Es la nota justa que hace vibrar en una sinfonía o en una canción, en la cuerda de un violín, en una flauta, un piano o en el canto de una voz celestialmente afinada. Es también esa frase en el momento indicado que genera una sonrisa, o un momento de reflexión. Es lo más difícil de generar, pero también, de lo más gratificante que experimentamos en nuestra existencia.

Ahora bien, cuando debemos hacer que una organización, una empresa o nuestra propia carrera profesional subsistan y crezcan, es un hecho que también y como ocurre con las condiciones de vida interplanetarias, sea necesario que podamos colocarnos en una órbita que nos sostenga y nos permita existir y crecer.

Así como ocurre con nuestro planeta, que está en una trayectoria definida alrededor de un astro -en este caso el Sol-, que nos da luz, calor, permite la generación de fotosíntesis, la absorción de nutrientes y todas las condiciones para la vida tal cual la conocemos, un proyecto o una organización requiere también estar en una órbita -circular, elíptica, o al menos repetitiva- alrededor de aquello que le permita ser un éxito, o a lo sumo, convertirse en algo sustentable.

Esa órbita debe estar ubicada dentro de un rango razonable de distancia y ser iterable, para que permita, al frecuentar ese trayecto alrededor del cliente o de su objetivo, generar suficiente interacción positiva. Si nuestro cliente se mantiene en un cierto lugar y nuestra órbita se mantiene en el tiempo, los resultados deberían perdurar. Y si nuestra fuente de “calor” cambia, automáticamente deberemos encontrar – con todas las dificultades que implican correr a un “planeta” de un surco ya marcado- la nueva órbita exacta que nos permita recuperar esa potencialidad de crecimiento y subsistencia.

Lo que algunos especialistas denominan la zona de confort de una organización, que es ese momento en el que pareciera que no necesitáramos hacer mucho más que repetir lo ya realizado, es realmente el resbaladizo filo del surco orbital de nuestro negocio y no el cómodo centro. Es ese lugar en el que asumimos que lo que hace nuestra organización por naturaleza, es suficiente y no requiere modificaciones. Es ese momento el más peligroso siempre, ya que es el instante en el que tendemos a relajarnos y a pensar que si no tocamos nada, los resultados se darán solos.

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No es una tontería pensar así. Después de todo, nos costó mucho llegar a la órbita correcta y se supone que con solo dar vueltas al foco de calor que es nuestro objetivo, todo se producirá por mera decantación. Y puede ser que por un tiempo sea así. Pero la vida nos ha enseñado que todo cambia, que nada se mantiene en el mismo lugar, que la creación misma es un sinfín de momentos creativos y de innovaciones constantes. Entonces, las posibilidades de que nuestra situación se mantenga impoluta y sustentable por su mera existencia, es soñar con un universo que no es en el que vivimos.

Cualquier tenista podrá señalar que pegarle a la pelota en el ya mencionado sweet spot, ese lugar exacto de la raqueta en el que pareciera ser que el golpe requiere menos fuerza, pero la pelota sale disparada con mayor velocidad, dirección y efecto, no se trata de repetir una acción automatizada y requiere de menor esfuerzo en el lugar y momento justos, pero para llegar ahí dependemos de una cadena de eventos concatenados y esfuerzos muy logrados.

Requiere de práctica, de estado físico, de experiencia, de observación, de mover piernas, rodillas y brazos de una cierta manera, de tomar en cuenta que -en cada ocasión-, la pelota no va a rebotar exactamente igual, ni va a tener la misma velocidad, ni la misma capacidad de rebote, ni el mismo peso -ya que todo eso no depende únicamente de la pegada del contrincante, sino de variables externas como la marca y tiempo de uso de la pelota, la raqueta, el viento, la superficie, la temperatura, la humedad e inclusive, de factores internos como nuestro estado mental-.

En términos de nuestra empresa, la órbita perfecta es, en estos casos, una órbita artificial que debemos generar nosotros con enormes esfuerzos y que requiere de trabajo constante para conservarla. Llegar a mantenernos en la zona que nos habilite un crecimiento constante y de largo plazo, requiere de esfuerzos y habilidades que, muchas veces, no son los mismos que nos permitieron llegar a donde estamos.

Mientras que para colocar a nuestro “planeta” en este envidiable lugar tuvimos que mantener el foco en nuestros objetivos y evitar distracciones, para mantenernos allí es muy probable que sea necesario utilizar otros músculos o adquirir nuevas destrezas que nos permitan desafiar continuamente todo lo que presumimos conocer. Cada industria tiene su propio ritmo de cambio, más allá que el cambio sea continuo. La tecnología apura las decisiones, por lo que era cierto ayer, puede que hoy no lo sea. Y lo que nos llevó a donde estamos, podría convertirse, de repente, en el enfoque menos rentable.

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Es una realidad que las ganancias o pérdidas son siempre temporales. Pero lo que hagamos a través de nuevos enfoques o cambios de paradigmas, pueden hacer que pasemos de uno al otro rápidamente. Para mantener el upside es importante entonces mantenernos cerca de nuestros clientes, nuestro Sol, asegurándonos de estar siempre en esa zona donde la supervivencia es posible y si no, corrigiendo tan pronto como sea practicable nuestra órbita a través de nuevos enfoques y procesos.

Para hacer eso es necesario tener en claro que nuestra visión original no siempre es la que nos mantiene a flote. Tesla es producto de la visión de Elon Musk, pero para mantenerse y crecer, la empresa hoy es mucho más que eso, a tal punto que sus proyectos espaciales opacan lo que Tesla logró en el mundo automotriz.

IBM era LA empresa en 1984. Mi padre siempre recuerda ese momento de avanzada en el que decidió comprar, cuando vivía en Australia, su primera PC IBM con RAM de 164 kb (si, leyeron bien, kb) y pantalla color más impresora por cerca de 9 mil dólares de 1984 (algo equivalente a gastar 30 mil hoy). La empresa parecía imbatible como la reina de las PCs. Hasta que llegaron los clones y para 1993, IBM registraba la mayor pérdida de la historia en 8 mil millones de dólares.

La decisión no era fácil. Big Blue, como la llamaban a la “Blue chip” de todas las “Blue chip”, había salido de órbita y se alejaba rápidamente de toda posibilidad de supervivencia. La determinación de la empresa para frenar la inminente destrucción de su valor, parecía todavía peor que el problema. IBM anunciaba que abandonaba su core business, lo que la había llevado a ser LA empresa tecnológica por excelencia, después de décadas de ser líderes en mainframes con tarjetas (punch cards) y de inundar el mercado con sus PCs, chips, impresoras y hardware.

El nuevo foco que, esperaban, enviaría a IBM hacia una órbita más saludable, requería que pasara a ser una empresa de servicios, proveyendo a empresas con sus conocimientos de IT y desarrollo de software. Para 2010, la empresa que parecía haber caído en desgracia unos años antes, había adquirido cerca de 200 compañías especializadas en information technology, invertido en servidores para empresas y así se convertiría ya, en 2013, en la proveedora de soluciones de servidores -lo que hoy llamamos servicios en la nube- más grande del mundo.  

Ese cambio de órbita no evitó que dejara de ser esa corporación que parecía imbatible, pero de una empresa al borde del más absoluto colapso, encontró su lugar cerca de su sol y sigue siendo hoy una de las tecnológicas más grandes del mundo, facturando en 2020, más de 76 mil millones de dólares.

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Es entonces, mis queridos cosmonautas, una combinación de factores las que nos mantienen vivos. Objetivos claros para llegar a esa trayectoria de supervivencia, una gestión abierta a cambiar y a hacer las cosas de manera diferente, tener capacidad de reacción y apertura a las ideas de otros, estar en modo de aprendizaje constante y no creer nunca que “ya sabemos todo acerca de cómo funciona esto”.

También es necesario tener la habilidad y la humildad de saber cuándo pedir ayuda para comprender mejor lo que ocurre y, así, acelerar los cambios que puedan asegurar nuestro porvenir. Ya sabemos del viejo dicho que dice que si hacemos siempre lo mismo, obtendremos siempre los mismos resultados. Eso es así tanto en el error como en el acierto. Pero ahora agreguemos que si las condiciones externas cambian, seguir haciendo lo que nos hizo bien, puede terminar en ciertas circunstancias, haciéndonos mucho daño.

Finalmente, mantengamos una actitud positiva. No todo el mundo logra crear y poner en su trayectoria a un planeta de manera exitosa! Entonces, nunca perdamos esa actitud ganadora que nos permitió llegar hasta aquí. Eso y el esfuerzo de todos los que estuvieron involucrados, sentaron las bases de una nueva realidad.

Lo que sea que hicimos, tuvo como objetivo buscarle una solución atractiva a uno o más problemas y son nuestros clientes -aquellos a quienes les interesó nuestra respuesta-, los que nos permitieron crecer. Alejarnos de ellos (la Estrella que nos habilita a existir) enfriará nuestra probabilidades de éxito y paulatinamente eliminará las condiciones que generaron una nueva realidad.

Conservemos entonces el foco, el optimismo, la capacidad de reaccionar a tiempo y de demostrar que, manteniendo la atención en lo que ocurre a nuestro alrededor y sosteniendo la órbita correcta, hay muchos tipos de vidas posibles en el maravilloso universo que nos tocó transitar. 

IA

#Alperin #Gestión #Consultoría #Liderazgo

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Business and Art, ha realizado los talleres de creatividad e innovación y dictado la materia Entrepreneurship, en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), es Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Business and Art, having also taught the creativity and innovation workshops and Entrepreneurship, in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), he is Professor of Creativity and Innovation (Undergraduate) at UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, and an artist.

© 2021 Ignacio Alperin

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SOBRE TEMORES Y ABRAZOS

ARTICULO ORIGINALMENTE PUBLICADO EN PULSE BY LINKEDIN

En los últimos días, publicaciones de todo el mundo volvieron a hablar del gigante de Cerne Abbas, ubicado cerca de la cima de una colina en Dorset, Inglaterra. Para los que nunca escucharon de él, se trata de una misteriosa figura con una cierta reminiscencia a las famosas líneas y dibujos de Nazca en Perú. Un geoglifo, o sea una gran obra de arte que forma parte del paisaje del lugar, que ha cobrado fama tanto por sus monumentales medidas generales como por su explicito falo de más de 8 metros de longitud.

Esta figura, que tiene unos 60 metros de altura, fue aparentemente creada utilizando como medio la piedra tiza blanca que ya está disponible apenas debajo de la superficie en esa localidad y luego, posiblemente, agregando más piedra extraída de una cantera que se encuentra a una relativa corta distancia, como una manera de hacer mucho más visibles sus características y dimensiones.

GIGANTE DE CERNE ABBAS

Más allá de su desvestida imagen que ha sido utilizada como broma en algunos casos, así como un ícono de fertilidad en otros, la verdad es que los habitantes de la zona no conocen quién lo hizo, ni desde hace cuánto tiempo está allí.

Lo que hoy podría ser una humorada de un grupo de jóvenes pasados de alcohol, ha tenido para los estudiosos varios significados y edades. Desde un posible mensaje a los pueblos aledaños que tiene “solamente” unos cientos de años (¿tal vez una broma de mal gusto dedicada a Oliver Cromwell?), a una supuesta existencia misteriosa que lleva ya miles de años en ese lugar (¿es un dios de la fertilidad de la era de hierro?). 

Desde ya, su autor o autores bien pueden haber sido personas embriagadas de su época, pero para los arqueólogos es una pieza de sumo interés, ya que tiene cierto parentesco con otros geoglifos monumentales que se han encontrado alrededor del mundo y marcan una tendencia global hacia esta forma de arte/comunicación. Para otros investigadores de diferentes vertientes, estas imágenes que parecieran estar hechas para que alguien las observe desde el cielo, generan muchas conjeturas que van desde lo religioso (potenciales mensajes a los dioses), a la existencia de visitantes extraterrestres.

En el fondo, se trata de figuras populares que han adquirido rango de “culto” por muchas razones. Y pese a que en este caso el “Gigante” no tiene la notoriedad del Caballo Blanco de Uffington (Dragon Hill, Oxfordshire) -la figura de más de 120 metros de largo que queda iluminada por el sol cada mes de diciembre y que, hace ya 30 años, fue datada con una antigüedad de entre 2500 y 3400 años-, sus características generan que siempre haya interés en averiguar quién lo hizo y por qué.

EL CABALLO BLANCO DE UFFINGTON

La noticia que nos incumbe es que, como resultado de una investigación arqueológica iniciada solo días antes de la declaración del Covid-19 como pandemia por la OMS, el científico Mike Allen junto con otros investigadores de varias Universidades del Reino Unido, llegaron a la conclusión a través de estudios realizados con láser y otros métodos de última generación, que nuestro gigantesco desnudo posiblemente haya nacido entre el año 700 y el 1100 de nuestra era. Esto lo hace mucho más moderno que el Caballo Blanco y, también, muy posterior a casi todas las teorías sobre su origen, ya que lo coloca en un período que es casi pre medieval.

La historia de por sí es muy interesante y hasta divertida, pero lo que más me llamó la atención, fue la respuesta de los arqueólogos especializados ante un resultado casi inesperado. Todo lo que se sabe de este tipo de arte monumental realizado en piedra tiza, como en el caso de nuestros grosero gigante, es que son expresiones muy anteriores a esas fechas y muchas veces, son inclusive producto de civilizaciones que preceden largamente la era cristiana.

Y aquí es que la respuesta de Allen, el arqueólogo ambiental que se propuso conocer la verdad, me lleva irremediablemente a otros ámbitos. Cuando le preguntaron sobre los resultados del estudio y si estos no generaban un caos en la investigación, o dudas en todo lo que se conocía hasta la fecha ante la sorpresiva y relativa “juventud” de la obra, Allen contestó casi exultante: “Estábamos todos equivocados!! … y eso es tremendamente emocionante”.

En Allen vemos un perfecto ejemplo de la idea de abrazar nuestros errores. Lo que es más importante, es comprender que el conocimiento del error abre las puertas a un nuevo mundo de alternativas y oportunidades.

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La verdad es que todos amamos tener razón. Son validaciones externas que nos dan reaseguros internos. Estar en lo correcto nos pone en un lugar de cierta superioridad, o en compañía de una tribu que es más popular. Somos los ganadores de un partido personal, en el que la tribuna viva nuestro nombre cuando se comprueba que estábamos en lo correcto.

Por todas esas razones sostener algo y equivocarnos, o creer en teorías que luego no pueden ser corroboradas o que son descartadas, son situaciones en las que definitivamente nos gustaría no estar. Entendemos que no es posible, pero todos deseamos evitarlas. 

Sin embargo, a medida que vamos creciendo, escuchamos una y otra vez que las lecciones están en los errores más que en los éxitos. Definitivamente aprendemos mucho más del error, pero nuestros sistemas educativos, por razones más que obvias, premian lo correcto. En el fondo, aunque la lección se diluya en la sobresimplificación de nuestros tiempos, en realidad se premia el esfuerzo y el estudio más que castigar el error. Pero por la misma naturaleza del sistema, a la mayoría de nosotros nos queda esa sensación de “está bueno ser parte de los que tienen razón y es malo estar con los que están errados”.

Cuando miramos estas simples lecciones de vida y las trasladamos a una empresa, o a una organización tradicional, vamos a encontrar que hay una práctica de hacer pagar caro el error. Eso genera una aversión al riesgo, algo que ya es una característica negativa de muchas de las corporaciones tradicionales. No solo eso, sino que se consideran buenas decisiones solo aquellas que generalmente implican poco riesgo y que obedecen, sin cuestionar, la “bajada de línea”. Eso es porque la “rebeldía” (el hecho de cuestionar, tengamos finalmente razón o estemos equivocados) se paga cara y la obediencia se premia con mayores responsabilidades y mejores ingresos.

Es cierto que las fallas de ética, los errores que generan daño, o las acciones delictivas o poco claras, no pueden ser analizadas de otra manera que no sea con firmeza. Pero muchas de las decisiones estratégicas y comerciales que tomamos en un ámbito organizacional no son tan claras. Tienen otro valor relativo y características relacionadas a una contingente eficiencia o ineficiencia, al mayor o menor valor, a la exactitud de una acción específica, o al significativo o limitado sentido de realizarlas, dadas ciertas circunstancias.

La lección de Allen, más allá de que no haya tenido la más mínima intención de hacerla, es la de evidenciar claramente cómo se miran estas situaciones con los ojos de un verdadero innovador, un descubridor de nuevas realidad que prioriza lo bueno por sobre lo incómodo. El estudioso sabe que a uno le pueden dar la razón, en el mejor de los casos, por un período de tiempo. La vida es movimiento, mientras que la propia naturaleza del proceso de descubrimiento es la de cuestionar la realidad y probar la validez, o no, de cada enunciado. En esas circunstancias, uno puede quedar varado en una u otra vereda en cualquier momento. 

De hecho, y como lo propuse en otro artículo, sería más intelectualmente honesto hablar generalmente de “lo que creemos que sabemos”, en lugar de explicar o sostener “lo que sabemos”. Es por eso que también el error debería ser considerado como, al menos potencialmente, una solución u opinión que se considera equivocada o sin sustento “al menos momentáneamente”.

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Podemos dar ejemplos. Un científico alemán llamado Alfred Wegener, predijo en 1912 que la corteza terrestre estaba en constante movimiento, algo que sus colegas de la época directamente ridiculizaron diciendo que el pobre Alfred sufría de “locura de movimiento” o de la “plaga del polo móvil”. No fue hasta la década de los sesenta, en el siglo pasado, que los geólogos comenzaron a comprender lo que significa el movimiento de las capas tectónicas en el planeta (un hecho que Wegener había sustentado con ejemplos que demostraban su más que obvia existencia). Demás está decir que hoy se le reconoce su descubrimiento, pero ese hallazgo fue catalogado de error o locura por más de 50 años.

Otro ejemplo es el de Joseph Lister, quien siguiendo las enseñanzas del francés Louis Pasteur en relación a los microbios, dedicó gran parte de su vida a la búsqueda de antisépticos (que son productos para evitar la sepsis o infección generalizada) que permitan reducir la mortalidad post operatoria.

Hoy no podríamos vivir sin desinfectantes y antisépticos en todos los ámbitos de nuestras vidas, no solo en el hospitalario. Los productos son de uso diario e incluyen al que inclusive lleva comercialmente una clara dedicatoria a su nombre (Listerine). Pero en su momento, el “establishment” médico lo rechazó y hasta la prestigiosa publicación “The Lancet”, divulgó artículos llamando la atención sobre los “peligros” de las prácticas del Dr. Lister.

Es posible continuar con los ejemplos individuales, pero con estos dos ya tenemos un indicio de lo que estamos hablando. En términos corporativos podemos mencionar brevemente la discográfica que dejó pasar a los Beatles, la negativa de Mars a aceptar la propuesta de Steven Spielberg y colocar sus productos en la película ET (lo que le permitió a Hershey´s, que sí aceptó, retomar el liderazgo en la venta de chocolates que había perdido décadas atrás), o la cadena de derrotas emprendedoras del Coronel Sanders hasta que a los 62 años pudo crear la cadena de venta de pollo frito más grande el mundo.

A Walt Disney lo echaron, en su juventud, de en un periódico en el estado de Missouri por no ser lo suficientemente creativo. Oprah Winfrey, la presentadora y entrevistadora que se convirtió en una de las mujeres más exitosas del planeta, fue separada de su trabajo cuando tenía un poco más de 20 años, porque alguien consideró “que no tenía ni la fisonomía ni la calidad para estar en la TV”.

Hay malas decisiones por todos lados, todos los días y por muchas razones. Hay errores que, al menos en nuestras vidas, seguirán siendo errores. Mientras que habrá cambios que promuevan ideas descartadas y descarten ideas adoptadas.

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En mi rol de artista plástico, que es una actividad bastante diferente a la que desarrollo con mis sombreros de profesor universitario y de responsable en el ámbito de la gestión organizacional, siempre repito que los buenos errores están a la orden del día.

De hecho, en varias entrevistas periodísticas, cuando me han pedido que hable de lo que yo considero alguno de mis mayores logros, repito con total convencimiento (no es una muletilla) que mi mayor logro es “convertir mis errores en grandes éxitos”. Algo parecido a lo que Jeff Bezos -desde otra magnitud del negocio- posteriormente expresara en relación a los excelentes resultados de Amazon: “nuestro éxito está basado en nuestros errores”.

El aprendizaje a base del error, la adopción de propuestas y conceptos que sostuvieron una idea no aceptada, pero que tienen valor más allá de la coyuntura, son armamentos de última generación que no pueden faltar en nuestro arsenal individual y por ende, en el de nuestras organizaciones.

El “promover el error”, que no es otra cosa que dejar de castigar aquellas acciones o propuestas que son creativas, innovadoras o arriesgadas y que no son aceptadas como posibles en un momento específico de la realidad que nos rodea, es hoy una necesidad y no un simple acto de bondad.

Al mismo tiempo, aceptar el fracaso como lo hace Allen, no solamente diciendo que habían estado equivocados durante todo este tiempo, sino también celebrando que las que llegaban eran épocas apasionantes, es la clave.

Se le atribuye a James Quincy, actual CEO de Coca-Cola, la frase “”Si no cometemos errores, no nos esforzamos lo suficiente“. La idea es instar a gerentes y personal con capacidad de toma decisiones en todas las líneas de la empresa , a perder el miedo.

Es importante decir también, que ese miedo es producto de décadas de un sistema que, como hemos dicho en un momento, muy seguido sancionaba lo que se consideraban errores como desatenciones, negligencias o fallas. Pero también es cierto que, muchas veces, se castigaban fundamentadas demostraciones de individualidad intelectual, o justificados cuestionamientos al “sistema” que exploraban mejores maneras de hacer las cosas.

No es extraño entonces que se haya instaurado un método de trabajo que fomenta la minimización del riesgo personal, como resultado del compresible temor a exponer nuestros disensos o ideas. El costo de una palabra o de una acción censurada o mal interpretada, puede ser desde el ridículo, a poner en riesgo la oportunidad de crecer dentro de la empresa e inclusive, puede llegar a arriesgar la mismísima continuidad laboral.

Más allá de las deformaciones de un sistema que operaba con otros parámetros, por más que haya funcionado exitosamente por muchas décadas, la realidad hoy es otra. Por eso, abrazar el error ya no es una actitud excepcional ni un acto de magnanimidad. Muy por el contrario, se está convirtiendo en la regla con la que las empresas buscan lograr cambiar, innovar y crecer en un mercado muy diferente al que existía hace solo 20 años. Hay un acróstico que recorre el mundo, hace ya un tiempo, promoviendo este mismo concepto y utilizando la palabra FAIL (fracaso) para convertirla en el “First Attempt in Learning” (Primer intento de aprender)

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Ya hemos aprendido que una organización con aversión a cometer errores, es candidata a entrar en crisis sin darse cuenta. Por eso en Netflix sonaron las alarmas hace unos años, cuando la cantidad de series canceladas en la plataforma pasó a ser extremadamente baja. Lo que en otro momento hubiese sido tomado sin contemplaciones como una clara señal de éxito (todavía lo es) y nada más, hoy es un éxito pero también es un llamado de atención.

Si hay pocos fracasos, eso implicaría generalmente, que las determinaciones que se están tomando pecan de demasiado seguras y conservadoras, porque quienes corren con la responsabilidad de tomar decisiones quieren evitar terminar con un fiasco entre sus manos (un hecho más que previsible en las corporaciones tradicionales).

De hecho, Reed Hastings (CEO de Netflix), declaró en una entrevista con la cadena CNBC en 2017, que para él, era un problema que la plataforma tuviese tantos programas exitosos y tan pocas cancelaciones. “”Tenemos que correr más riesgos y probar más cosas locas. Como resultado, deberíamos tener una tasa de cancelación más alta en general”.

Lo que decía Hastings, no era en realidad que anciaba con cancelar programas, pero sí que quería que su gente se sintiera lo suficientemente empoderada como para tomar más decisiones trabajadas y estudiadas -obviamente, la idea no es hacer cualquier cosa o lo que se nos ocurra-, pero asumiendo mayores riesgos. Y obviamente, esos riesgos tendrían que estar basados en un ecosistema que promueva y premie la creatividad y, tambien, que acepte que se pueden correr los límites sin que exista amenaza de castigo, impulsando productos más creativos e innovadores en sus propuestas.

Como dije anteriormente, a mí me toca utilizar varios sombreros, como decía el recordado Edward de Bono. En todos, el mandato es el de aplicar la creatividad y la innovación como herramienta esencial del progreso y del crecimiento, individual y grupal.

Los creativos tenemos de por sí, una tendencia a no temerle a los errores. Los vemos como una parte más del camino. Tal vez tenga que ver con el hecho, en el caso del artista, de convivir con el fracaso y por ende, naturalizarlo. De hecho sostenemos definiciones muy diferentes de la desilusión a las tradicionales.

Para la mayoría de los artistas de este mundo, en una trayecto de vida que es muy intenso y muy complejo, la posibilidad de que alguien pueda leer su novela, o admirar su cuadro o su escultura, o ver a alguien actuar en la obra de teatro que escribió, es un mero sueño que probablemente nunca se cumpla. El artista continúa creando en un ámbito que, para cualquier otra persona, sería de eterna frustración.

¿Pero eso implica que como creativos debamos entonces olvidarnos de hacer lo que amamos, o lo que creemos, por el simple hecho de que no hayamos obtenido notoriedad pública? La respuesta, obviamente, es un rotundo no. Una obra que nunca fue publicada igualmente enriquece el todo, como también lo hace un cuadro que nunca fue exhibido.

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Crear e innovar es un proceso expansivo por naturaleza. Podrán ser como enormes gotas de lluvia, o tal vez muy pequeñas, pero igualmente generarán ondas en el agua. Lo que hacemos, se popularice o no, de alguna manera nutre esa mente universal de la que ya hablaban Platón y Aristóteles. 

Dicen que la mejor manera de desterrar nuestros miedos, es abrazarlos. Hay muchas maneras de terminar con esa fobia al fracaso que nos han inculcado y que, en gran parte, fue instaurada por un sistema que requería de inteligencia, pero también de obediencia y respeto casi verticalista por la estructura.

Albert Bandura, el psicólogo y reconocido profesor emérito en Ciencias Sociales de la Universidad de Stanford, creo un sistema para terminar con ciertos tipos de fobias a través de un acercamiento gradual entre la persona y el foco de su problema. No pareciera haber muchas diferencias entre esas fobias y estos temores diversos al riesgo que ya tienen características estructurales.

De hecho, es probable que nuestro camino para resolverlos sea similar. Debemos terminar con esa aprensión que no nos permite avanzar. Ese sesgo que tiene mucho que ver con el razonable temor que un error termine con nuestra carrera, exige también desde las organizaciones, las empresas y desde los puestos de liderazgo internos, un cambio enérgico y manifiesto en el enfoque.

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Debemos crear, dentro de nuestra organización, un comprensible y explícito permiso a fallar. Porque si no es visible, lo que en la teoría del juego se denomina la “aversión a las pérdidas” (jugamos para no perder, en lugar de para ganar) no permitirá que avancemos con libertad y seguridad hacia nuevos objetivos. Y ya sabemos que las decisiones relacionadas con la toma de riesgos que se realizan desde el nerviosismo y la inseguridad, nunca son buenas.

La toma de riesgos hoy es mucho más explícita. Las empresas más exitosas arriesgan día a día la viabilidad propia y la de sus industrias en muchos casos. Esto es novedoso y casi podríamos decir, que es revolucionario. Eso sucede también porque hay empresas en el mercado que ya han dejado de ver al éxito y al fracaso como meros conceptos binarios.

En la pintura, algo que no planeaba hacer sobre un lienzo en el que estoy trabajando no califica como error (de la misma manera que el trazo que pensaba crear tampoco se pueda considerar como acierto). Lo que sí, me presenta ante varias opciones. Puedo sacarlo de la imagen (pinto por sobre lo que hice y vuelvo a empezar), es una oportunidad para dejarlo (no queda tan mal y nadie se dará cuenta de la diferencia), o es una oportunidad para avanzar sobre una línea de trabajo que ni había imaginado y que apareció por un desliz.

En ningún momento es un drama que amerita cuestionamientos. Uno sabe intuitivamente que algo que no podría haber imaginado normalmente, tiene siempre posibilidades de agregar contenido inusual, o bien convertirse en algo nuevo, interesante y tal vez más poderoso que lo que había pensado originalmente. No hay forma de saberlo hasta que pueda explorarlo. Esa es la aventura.

Ese mundo creativo nos permite encontrar beneficios a través de las fallas inteligentes. Son “errores” que nos van a permitir, tal vez, mayores éxitos más adelante. Todo eso sucede porque naturalmente, uno recontextualiza lo hecho y lo vuelve a interpretar desde un nuevo lugar.

Es por eso que los creativos debemos colaborar desde el liderazgo. De la misma manera que en una obra que estoy pintando puedo descontextualizar el supuesto error, dejar de lado mi ego herido y abrazar mis temores al dejarme llevar por la oportunidad de intentar algo diferente a lo que normalmente hago, es probable que gradualmente vayamos aprendiendo también, en todas las organizaciones, que se puede funcionar dentro de estos, o muy similares, parámetros. Por el contrario, no hacerlo puede significar, en el clima actual, el acta de defunción de una empresa. 

Está en nosotros fomentar culturas apoyadas en nuevas visiones y alejadas de una concepción anticuada del éxito y del fracaso. Debemos entonces seguir buscando maneras de resignificar lo que implica equivocarse, empoderar internamente a la gente que elegimos -si los escogimos será porque los consideramos los mejores para llevar adelante la tarea que debemos enfrentar-, empoderar también a nuestros clientes para que se sientan parte de ese proceso, así como aceptar el error como un bonus y no como una carga.

Ha llegado la hora de abrazar nuestros miedos y de aceptar con optimismo la verdad. Desde que se nos demuestre que tomamos una decisión que fue errónea, a que lo que creíamos que era la realidad, en la práctica tal vez no lo sea. Esa confianza positiva en lo que vendrá, es la que nos llevará indefectiblemente hacia una realidad en donde el futuro, tal vez ahora sí, tenga grandes posibilidades de ser “tremendamente emocionante”.

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Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, and an artist.

© 2021 Ignacio Alperin

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A BELATED HAPPY (BC) 100th TO BH

In 2019 there was a big birthday. It was in 2019 BC (Before Covid) so we tend to forget.

But In 1919 one of the most influential Art Schools in history was born. With its lights and shadows, it nevertheless managed to eclipse almost everything else in sigh for a long time.

Today, it keeps extending its shadow of revolutionary thinking in many of the designs and shapes we see. Mandelbrot is popularly known for two things in particular.

Let´s have a look at the 100th anniversary of Bauhaus.

Enjoy!

Until next time

Ignacio

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©2021 by Ignacio Alperin Bruvera

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1959: THE YEAR THAT CHANGED HOW WE LOOK AT JAZZ

Wonderful short documentary about the changes in the way we see Jazz. It concentrates on the year 1959, since it saw a number of iconic jazz ensembles and records that were destined to remake this truly exception art form.

Enjoy!

Until next time

Ignacio

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CUANDO ALGO ES NADA E IGUAL COTIZA BIEN

ARTICULO ORIGINALMENTE PUBLICADO EN PULSE BY LINKEDIN

El tema del arte como algo intangible y hasta invisible, no es nuevo. Esta idea tiene una larga historia de consideraciones sobre el rol del observador en la definición de casi todo y particularmente de aquello que nos gusta, incluyendo obviamente, lo artístico.

“La belleza es comprada como resultado del discernimiento del ojo” dijo un tal William Shakespeare en Trabajos de amor perdidos. Entonces Margaret Wolfe agregó “La belleza está en el ojo del que observa” en su obra  Molly Bawn. Saint Exupery, mientras tanto, enfrentando estas definiciones decidió ir un poco más lejos que la simple belleza, al aseverar que “lo esencial es invisible a los ojos”, conocida frase de su obra maestra, El Principito.

Digamos que está claro que el concepto de la belleza, de lo artístico, de lo que nos interesa va mucho más allá de lo que vemos. Esencialmente, esa construcción pasa más por una serie de procesos intelectuales y emocionales, que por una mera apreciación visual.

El arte, en sí mismo, es un montaje. Una construcción que puede tener ingredientes visuales, auditivos, estructuras, formas, colores, bidimensionalidad y tridimensionalidad, contexto, tactilidad, imaginación, recreación (de lo que el artista intentó y de lo que otros intentan recrear a su manera al observarla). Es también una experiencia intelectual, emocional y neurológica. Es una incitación y una respuesta. Es libre, pero todos quieren encapsularla con conceptos formales y visiones, ideológicas y estéticas.

En lo más profundo, el arte es un liberador y una liberación. Es una expresión de deseo, de establecer conceptos o de hacer preguntas, para que otros las contesten (si pueden).

Es por eso, que el arte se puede explicar, pero no tiene por qué se comprendido. De hecho, la falta de comprensión es la sensación más generalizada, ya que una obra requiere de tiempo para que nuestros cerebros y nuestros corazones interpreten por dónde pasa la conexión en cada caso. Y ese tiempo muchas veces no está disponible. No sorprende entonces, que la expresión más repetida sobre el arte que escuchamos, es la de dejar en claro que “…yo de arte, no entiendo nada”.

Como artistas, tenemos la suerte de poder quitarle el peso de sus hombros a quienes nos expresan su desconcierto sobre lo que están viendo o percibiendo. No es necesario “entender” desde una óptica formal o técnica. Solo apreciarlo y, si sentimos que nos agrada, disfrutarlo. Eso significa que nos altera de alguna manera, que mejora nuestras capacidades cognitivas al extender el horizonte de lo aceptable o lo aceptado y, también, que nos permite comprender que es, justamente,  ese lazo emocional con la obra lo que más debe importarnos.

Y si no nos gusta, o nos causa enojo, molestia o repugnancia, el objetivo se ha complida igualmente, porque despierta en nosotros una reacción y relación emocional -más allá de que esta sea negativa-. Entonces no la apreciaremos de la misma manera, pero claramente existe una conexión que nos conmueve en algún nivel de nuestro ser.  

Pero qué sucede cuando la escultura, o la obra “no está”. En otras palabras, como incorporamos dentro de esta explicación, a lo que llamamos “el arte de la nada”.

Recientemente, el artista contemporáneo italiano Salvatore Garau fue noticia al poner a la venta, a través de una conocida casa de remates de arte de su Cerdeña natal (Italia), la escultura invisible “Io sonno”​ (Yo soy). La obra es inmaterial, totalmente invisible y se instala al delinear con cinta blanca en el piso, el espacio ocupado por ella.

El artista contempor'aneo Salvatore Garau

Ante la noticia, muchos se preguntaron qué tipo de locura era esta. La realidad es que el denominado “arte invisible” o “arte de la nada” tiene ya más de 60 años de existencia. En algunos casos realizado como una protesta ante los preconceptos que limitan el progreso en la expresión artística, otras veces como una broma y otras, como una seria expresión artística, se trata de algo mucho menos novedoso que lo que muchos pueden haber imaginado.

Sin ir más lejos, el Centro Pompidou en Paris, realizó en 2009 una famosa muestra (“Vacíos, una retrospectiva”) con nueve salas vacías celebrando el “arte de la nada” y conmemorando los 50 años de la muestra de  uno de los creadores del arte minimalista, Yves Klein, que llevó como título “La spécialisation de la sensibilité à l’état matière première en sensibilité picturale stabilisée, Le Vide” (“La especialización de la sensibilidad a los estados primarios de la materia en sensibilidad pictórica estabilizada, El Vacío”).

Esta famosa muestra en galería Iris Clert realizada en abril de 1958, invitó a miles de amantes del arte parisinos a visitar un salón absolutamente vacío. Con los años otros han intentado replicar esta vanguardia. Algunos con sentido lúdico y otros como continuadores de esta visión.

Podemos mencionar, solo como algunos ejemplos de esto, el Louvre que en 2018 realizó una muestra de marcos vacíos, revalorizando el marco en sí como obra de arte y dejando de lado la obra; pasando por la “Exhibition of Nothing” (Exhibición de la nada) en el Custard Factory Arts Center en Birmingham en 2001, donde 60 jóvenes artistas británicos “exhibieron” obras imaginarias; al Tate con su muestra “Nothing works” de 2011 (“Nada funciona”) en la que desde el arte invisible al arte absolutamente minimalista, encontró un lugar preponderante. De la misma manera muchos artistas -desde John Cage con su famoso “noiseless 4´33” a Yoko Ono – han pasado por esta expresión artística.

La principal diferencia entre estos ejemplos y la noticia de la subasta de la escultura imaginaria del italiano Garau,  es que su obra fue vendida el pasado 18 de mayo y a nada menos que 15.000 euros.

De acuerdo a las instrucciones del artista, la obra debe ser colocada (marcada en el piso) en una habitación privada en un espacio libre de cualquier otro objeto. Más allá de las elucubraciones de algunos medios sobre la seriedad de esta venta y las comparaciones con una divertida comedia de hace algunos años  (“Mikey blue eyes” -Mickey ojos azules-), la novedad es que alguien adquirió lo que en la práctica es nada, a un costo substancial.

Agreguemos que el coleccionista sí recibió un certificado de garantía de la obra, que fue siempre el único elemento visual que delataba la existencia de la obra en la exhibición. Pero la pregunta queda flotando, sobre qué fue lo adquirido. Más aun, considerando que Garau continúa inaugurando diversas esculturas invisibles en diferentes lugares del mundo y poniéndolas a la venta.

Ahí, tal vez, debamos volver a nuestra descripción original de lo que significa el arte. Particularmente al hecho que el arte, entre otras cosas, implica imaginación, así como una experiencia “intelectual, emocional y neurológica”.

Tal vez el artista, en este caso, lo que logró fue vender a un coleccionista, por primera vez, no tanto una escultura que no está, sino el “derecho artístico” a imaginar y experimentar lo mismo que el autor de la obra quiso reflejar con su escultura invisible. Algo que, como la obra, no está en la realidad física pero sí en la virtualidad de su frondosa imaginación.

Más allá de lo complejo de comprender esta venta, es realmente un hecho que marca historia por su excentricidad. Lo que también queda claro, es que parecería difícil que el artista pueda volver a repetir una venta de estas características. Ese derecho artístico a participar de su imaginario que, presumimos, podría estar en el sentido de la adquisición, es probable que no pueda monetizarse más de una sola vez.

De todos modos, es un hecho que la competitividad entre coleccionistas muchas veces excede toda lógica y sentido común, por lo que la última palabra sobre el valor de lo invisible a los ojos -al menos en términos monetarios y relacionados con el arte-, es probable que todavía no haya sido totalmente dicha.  

 

IA

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, y artista plástico.

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HOW BLUE POLES ENDED UP IN AUSTRALIA

The last monumental abstract painting by American artist Jackson Pollock, ‘Blue poles’, painted in 1952, became part of Australia’s emerging national art collection in 1973 amid much controversy. The value of the artwork and the resistance by traditionalists to the work of the artist, plus the flamboyant style of the then Australian PM, became the fuel to a media frenzy around the purchase.

Painted four years before the artist’s death in 1956, the purchase price of US$2 million (then equivalent to A$1.3 million) and it set a new record for Pollock and was, at the time, the most expensive American painting ever sold.

I hope you enjoy this great little documentary.

Until next time

Ignacio

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JACKSON POLLOCK – OVERRATED ARTIST OR A GENIUS?

I think of Jackson Pollock as a liberator. He managed to change the way we look at art. He was not the first and certainly not the last, but his paintings, at least to me, hold a very special power and strength that no one that ever copied his dripping technique, ever managed to duplicate.

This is probably the best documentary on the man. I certainly hope you enjoy it.

Until next time

Ignacio

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PICASSO´S LAST STAND (HIS LAST 10 YEARS)

Picasso’s Last Stand reveals the untold story of the last decade of the artist’s life, through the testimony of family and close friends – many of them the people he allowed into his private world in the 1960s. Picasso probably was the most important art voice of the 20th Century. On the other hand, his personal life, full of drama, turmoil, and unsavory situations contrast with his public persona.

As his health declined in these final years, he rediscovered his revolutionary spirit with a creative surge that produced some of his most sexually frank and comic artwork.

This is a great BBC documentary that puts a light on this, his final and somehow controversial years of life.

Enjoy!

Until next time

Ignacio

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