DE LIDERAZGOS POSITIVOS Y LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Hace poco estuve dando una charla a un grupo de ejecutivos sobre cuestiones alejadas de lo revolucionario. Particularmente nos concentramos en temas relacionados a la gestión del cambio.

Sorprendió a mi audiencia -como siempre me ocurre- que las cifras internacionalmente aceptadas de éxito en procesos de change management no superen generalmente el 54% del total. Es más, en alrededor del 70% de esos casos, no llegan a concretarse una cantidad importante de propuestas dentro del plan original de cambio.

No hay muchos secretos en relación con esto. Se sabe que existen factores que conspiran contra la posibilidad de generar un proceso de cambio exitoso y completo.

Si resumimos las razones más comunes por las cuales se fracasa, lo primero que salta a la vista es lo que denominamos “la fatiga del cambio”, terminología que sintetiza de una manera muy franca la combinación entre la búsqueda de demasiados cambios sin tener un objetivo claro, junto a una posible sumatoria de procesos fallidos (en muchos casos por esta misma razón).

Ante estas circunstancias, les propongo que tengan claras -y dejen en claro-, cuales son las prioridades del proceso. Es más, constantemente recuerden a todos los participantes cuáles son, aunque suene aburrido y repetitivo. Ya con tener prioridades bien definidas, las decisiones se hacen más fáciles, y como resultado, los procesos de cambio tienen mejores posibilidades de avanzar.

Otro tema que conspira contra el éxito es la sobresimplificación del problema que se enfrenta. Y en estos casos, lo que comúnmente ocurre es que desde la posición de mando se determine que se requiere un cambio, y sin mediar mucho más, se proceda a intentar imponerlo de manera casi inconsulta. El resultado más común es que estos procesos se enfrenten con fuertes resistencias internas.

Nuevamente, una propuesta de solución simple sería la de construir consensos que permitan avanzar, gracias al convencimiento de un porcentaje importante de los miembros de la organización, sobre los rasgos positivos del cambio y la posibilidad de visualizar un futuro mejor. En general tampoco se hace simple el cambio si la organización lo percibe solo como una amenaza, o peor todavía, como una lectura marcadamente errada de la realidad.

Finalmente, en esta tríada de lugares comunes, podríamos mencionar la confusión conceptual -y práctica- que muchas veces ocurre entre la comunicación y la acción.

Desde ya que comunicar es importantísimo. De hecho, en el punto anterior, la falta de comunicación es muchas veces parte del problema. Pero también es inconveniente que nos quedemos en la comunicación y pensemos que, si informamos y promocionamos con fuerza e insistencia, el trabajo ya está hecho.

Este error es muy común en todas las organizaciones, y donde queda más expuesto, es en la política. Casualmente, en una época me toco estar por razones laborales, en contacto directo con un conocido dirigente político.

Yo miraba su enloquecida agenda mientras, muchas veces, debía seguirlo en su trayecto de aquí para allá. Me acuerdo de que en algún momento, alguien me comentó con tono orgulloso “fíjate que capacidad de trabajo que tiene este hombre”, a lo que yo recuerdo haberle respondido “no confundas compromiso y acción con promoción”.

Demás está decir que una vez que dejó su cargo, quedó muy en claro que la maquinaria de comunicación que manejaba esta persona era excelente, y eso le permitía aparecer en diferentes lugares a lo largo del día en actos multitudinarios y visibles. Sin embargo, detrás de todo eso había muy poco trabajo y acción real, algo que quedó posteriormente demostrado en términos del pobrísimo resultado de su gestión.

Entonces, un sí a la comunicación activa y efectiva. Pero también y más importante, un fuerte compromiso con lo que se quiere hacer, y un plan de acción claro que fomente una cultura positiva que busque verdaderos y tangibles resultados. Con eso el tercer punto tiende a subsanarse.

Ahora bien, cuando escrutamos nuevamente estos tres temas, encontramos que todos tienen un hilo conductor. Y ese es el contraste que vemos entre el valor del liderazgo real vs. los errores que se cometen cuando alguien simplemente tiene el mero poder de dar órdenes.

Por muchos años, y todavía es un término que se utiliza, hemos hablado dentro de las organizaciones de nuestros “superiores”. La palabra tiene una raíz militar, y comprendida en esos términos, se hace fácil ver por qué engaña. El sistema militar, por su propia característica, es vertical y por lo tanto el que manda está más arriba.

Las empresas en algún momento tuvieron esa tendencia también, pero ya no es lo más común -con la notable excepción de algunas empresas, particularmente de origen familiar, donde las estructuras son más tradicionales-. La supuesta superioridad debería ser el producto de un correlato entre la capacidad de dar órdenes y las capacidades individuales de esa persona (aunque en la práctica no siempre se cumplen, ni en el ámbito militar ni en otros ámbitos).

De hecho, creo que si yo tuviese la oportunidad de preguntarles si alguna vez han trabajado junto a alguien que claramente no estaba capacitado para hacer lo que estaba haciendo, la respuesta general sería un rotundo sí. Es una realidad. Todos nos topamos contantemente con personas en situaciones de poder que no están calificadas para ocupar esos cargos, y lo que es peor, se creen mucho mejores en sus tareas profesionales de lo que realmente expresa su accionar.

En esos casos, encontramos que existe una enorme distancia entre la seguridad que emana de lo que dicen o aparentan ser, y lo que efectivamente son. Y esa confianza personal, que en su esencia es una característica válida y necesaria en un líder, muchas veces esconde notables incapacidades y falencias.

Pero la confianza vende, y muchos “compran” esa imagen. Por eso sobran los ejemplos de personas en puestos de liderazgo que llegan por tener el correcto physique du rol para la posición.

Es muy común encontrarse frente a dirigentes que parecen haber sido elegidos más como resultado de una audición para un programa televisivo que por sus dotes para llevar una organización hacia un mejor lugar. Y no me refiero exclusivamente al estilo, sino a lo que en inglés se denomina “look and feel”. O sea, no solo como se ven sino también cómo se perciben (algo totalmente subjetivo) en términos de sus características.

Como confirmación, existen innumerables estudios que muestran que una persona considerada estéticamente linda o agradable, o con un estilo general que expresa poder y liderazgo, puede lograr promociones más fácilmente -y con comparativamente mejores salarios- que los que no los tienen.

Utilizando nuevamente la política como una transparente vidriera de estos mismos temas, y demostrando que sobrepasa los límites vernáculos, podemos mencionar que el actual ocupante de la Casa Blanca – y sin que este comentario implique opinión alguna sobre las cualidades del actual presidente- es una persona que, en los años previos a su elección, saltó más a la fama por su rol como productor y actor en un reality show que por sus habilidades políticas y empresariales.

Ya en 2015, el Huffington Post anunció que comenzaría a presentar noticias sobre la campaña del entonces potencial candidato presidencial – hoy Presidente de los EE.UU.-, en su sección de “Entretenimiento”, en lugar de bajo la sección “Política” dado su origen televisivo. Mientras que The Atlantic (y otros medios norteamericanos) declararon hace tiempo que la línea entre la política y el entretenimiento se había convertido increíblemente borrosa durante las últimas dos contiendas electorales nacionales.

Inclusive, la respuesta de un columnista de The New York Times ante una pregunta sobre este tema en un reciente programa de noticias, responde parte de esa incógnita: “A veces los comentaristas nos olvidamos de que al público norteamericano le encanta que lo entretengan”.

Esto no sorprende. La experiencia indica que nos dejamos llevar muy seguido por líderes más bien carismáticos y seductores, mientras que en los hechos queda bastante claro que los liderazgos positivos tienden a ser más bien humildes y sensatos, y solo excepcionalmente cautivantes.

Aclaro que el hecho de que nos distraigan desde la política no es ni bueno ni malo en sí mismo. Es más, tiene raíces en miles de años de historia humana. Pero una cosa es que alguien con capacidad de generar una cultura positiva y de cambio tenga carisma, y otro es el caso cuando alguien llega a una posición de liderazgo simplemente, por ejemplo, por ser una figura conocida en otro ámbito o por su capacidad para entretener, y sin tener las destrezas y herramientas necesarias para liderar.

Sin que con esto quiera hacer un juicio de valor, el ejemplo que salta de inmediato a la mente es el de las recientes elecciones en Ucrania, en las que un popular comediante que hacía de presidente ucraniano en un programa de TV fue elegido, sin experiencia previa alguna, como presidente en la vida real, y con casi el 70% de los votos luego de una campaña que tuvo mucho de comedia.

El tema es preguntarnos si ese acto de prestidigitación tiene como objetivo -o resultado- esconder falencias, o distraernos de la realidad.

Más allá de los ejemplos, la verdad es que estos casos no son algo ni único ni extremo. Se repiten los ejemplos en el ámbito político en todo el mundo, así como en el empresarial y, por qué no, en toda organización humana. El resultado es que no siempre, pero con cierta frecuencia, termina recibiendo poder de mando una persona que no está verdaderamente capacitada para liderar una organización de manera sana y positiva.

Ahora bien, el problema con estas situaciones, aunque sean corregibles, es que cada fracaso de un proceso de cambio genera una notable pérdida de recursos, de tiempo, de energías, y sobre todo de moral dentro de la organización. Cada desilusión incrementa también las posibilidades de un nuevo fracaso, debido al descreimiento que se genera entre los participantes. Y ni hablar de lo que ocurre cuando la opción es cambio o defunción.

Pero no todo está perdido. El ser humano es resiliente, y siempre guarda en algún lugar la esperanza de encontrar un rumbo mejor. Entonces, ¿qué hacer?

Para empezar, toda organización debe encontrar, dentro o fuera de ella, a los líderes positivos que logren hacerla progresar, y no simplemente enfocarse en promover a buenos jefes que saben hacer cumplir órdenes pero que no generan verdaderos liderazgos. El liderazgo es una manera de funcionar y una cualidad emocional, no es un puesto dentro de una estructura.

En términos muy simples, un jefe es alguien a quien uno obedece debido al relativo poder que tiene sobre nuestro futuro dentro de la organización. Un líder, en cambio, hace que uno se sienta inspirado a acompañarlo en las decisiones. El jefe no quiere competidores cerca, mientras que el líder fomenta la formación de sus sucesores. En otras palabras, el líder hace escuela.

La experiencia indica que el futuro de toda organización está en manos de sus líderes, y de ellos depende en gran medida, su éxito o fracaso. Y por lo tanto éstos deben poseer los atributos psicológicos y las herramientas necesarias para obtener resultados positivos.

Tony Robbins, autor de “Money: Master of the Game”, siempre recalca que la fórmula de un líder exitoso está compuesta por un 80% de cualidades psicológicas y por un 20% de herramientas organizacionales. No sé si puedo ponerle un número tan estricto, pero sí puedo decir que claramente la psicología tiene un aspecto fundamental en el resultado final.

Lo importante es que, y en eso sí concuerdo totalmente con Robbins, las herramientas se pueden aprender. Las cualidades psicológicas que permiten generar empatías, comprender lo que ocurre, transmitir valores, y por sobre todas las cosas, generar una cultura interna fuerte, son más difíciles de enseñar (aunque también sea posible hacerlo).

Entonces, lograr definir un rol de liderazgo válido para nuestro proyecto -empático, íntegro, con valores claros y capacidades nítidamente delineadas – y luego encontrar quien lo lleve adelante, es un paso fundamental. Para lograrlo debemos refinar también nuestras propias competencias de selección, y ampliar las bases sobre las cuales la realizamos.

Entre otras cosas, no prejuzgando, dudando de nuestros instintos lo suficiente como abrir nuestras mentes a posibilidades diferentes a las que imaginamos, evitando el deslumbramiento inicial y hurgando más allá de lo obvio, y dándole oportunidades a todos y no solo a los que encajan en la cajita de ideales que imaginamos.

Pero una vez que damos con el perfil correcto, no tendríamos que sentir que ya con eso tenemos el futuro asegurado. Conformarnos con ese hito sería un gran error.

Lo que deberíamos hacer a continuación es encontrar internamente todos los otros liderazgos positivos que tenemos a disposición y empoderarlos. Estos existen en todas las organizaciones y en todos los niveles de la estructura. Y no todos esos liderazgos requieren necesariamente de poder formal -al menos no inmediatamente-, solo de espacio para influenciar naturalmente a quienes los rodean.

El siguiente paso sería el de efectivizar el proceso de cambio que estamos persiguiendo. Y allí, el camino más transitado sería el de ocuparse de algunos temas que, de acuerdo con la experiencia acumulada, colaboran a mejorar ese clima y por qué no, los resultados.

Sin que lo que voy a mencionar a continuación tenga algún orden en particular, encontramos que uno de estos temas es, generalmente, el de realizar modificaciones al sistema de alicientes internos. No importa la empresa u organización, siempre vamos a escuchar quejas sobre los incentivos preexistentes.

Por lo tanto, renovarlos es una buena idea porque cambia el humor y genera nuevos intereses. No es tan simple hacerlo en ámbitos como, por ejemplo, la administración pública en Argentina donde los ascensos ocurren más por antigüedad que por capacidad, y donde las oportunidades de premiar en términos económicos, y de competir internamente, son escasas.

Igualmente, recordemos que no todos los alicientes necesitan ser monetarios, y que, en muchos casos, el reconocimiento y el espacio para desarrollar a los intrapreneurs de la organización pueden ser igualmente efectivos.

También se busca promocionar y enseñar nuevas herramientas y capacidades, particularmente blandas. Existen cientos de métodos e instrumentos, y cada organización puede seleccionar los que siente que mejor se acomodan a sus falencias y necesidades.

Finalmente, se busca generalmente mejorar la comunicación interna como una manera de poner a todos en la misma página, evitar sorpresas y resistencias, y abrir canales de diálogo.

Lamentablemente, estos pasos que todos conocemos -porque de alguna manera u otra seguramente nos tocó vivirlos en algún momento y de algún lado del mostrador-, no son suficientes para elevar una organización a otro plano. Sí son importantes, y en muchos casos, muy necesarios. Pero hay conceptos y características mucho más centrales que trabajar.

Si tuviese que elegir solo un tema que, junto con un liderazgo positivo, logra generar un cambio en una organización de manera profunda, y muchas veces permanente, ese sería CULTURA.

Una empresa con una cultura interna fuerte es generalmente abierta, flexible, reconfigurable, empática, y en muchos casos, casi imbatible. De la misma manera que una organización con una cultura interna nociva, basada en el control de la información, sin valores claros, e impermeable es muy difícil de salvar.

Hablar de cultura interna nos llevaría demasiado tiempo, pero los quiero dejar con unos pocos conceptos que colaboran a la hora de generar una clara mejoría en este rango.

La primera es distinguir los rasgos positivos de la organización y enfocarnos en ellos. Guy Kawasaki siempre se refiere a la importancia de que toda organización cuente con un mantra que le sirva de norte. Ese mantra no debe ser algo teórico, sino algo sumamente práctico y claramente palpable. Puede estar compuesto de unas pocas palabras que sinteticen los valores de la institución y eso debería ser más que suficiente.

Recuerdo que hace muchos años me tocó, al volver a la Argentina después de algunos años en Europa, tomar la Dirección Ejecutiva del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires. La idea era iniciar un proceso fuerte de renovación luego de muchos años de estancamiento de la institución. Una de las primeras iniciativas que tuvimos -y mucho antes de que se popularizaran los mantras empresariales- fue justamente la de generar un concepto simple y claro que sintetizara nuestra cultura interna.

El mantra que generamos fue “… años defendiendo la Justicia, la Ética, y la Libertad”. En ese momento cumplíamos 85 años de existencia. Hoy la institución, con 106 años, pese a los obvios cambios de personal y a la sucesión de directorios como resultado del paso del tiempo, continúa con el mismo lema o mantra. Cuando una frase representa la cultura interna y los ideales de la institución, tiene permanencia porque se convierte en la brújula que guía con simpleza hacia dónde queremos ir, explica claramente nuestros valores, nos aglutina alrededor de ellos, y nos presenta con fortaleza frente a actores externos.

El segundo tema relacionado a la cultura interna pasa por generar consensos alrededor de valores y metas. Los consensos, obviamente, minimizan la resistencia que puede tener toda organización ante los cambios. Pero también tienen otro valor que es muchas veces minimizado o directamente no reconocido. Los consensos motivan. Uds. se preguntarán por qué consensuar valores, políticas y rasgos culturales es una fuente de motivación. La respuesta es bastante simple.

En primer lugar, simplifican la conversación, y enfocan a la mayoría de los participantes. Y ya hemos visto que un proceso de cambio enfocado tiende a ser exitoso. En segundo lugar, la búsqueda de consensos baja línea en términos de orden interno y principalmente, demuestra el interés de los líderes en incorporar la opinión y las necesidades de otros (más allá de que sea imposible que todos obtengan algo que los deje conformes). Ambas características motivan. Expresan de alguna manera que el cambio es inevitable (lo que es una enorme motivación para activar neuronas), es positivo, y busca beneficiar a la gran mayoría.

Finalmente, las culturas exitosas son simples en su esencia. Tomemos como ejemplo a los tradicionales Mission statements. Para mí al menos, son una notable pérdida de recursos y tiempo porque en la práctica tienden a ser muy largos -y por lo tanto muy pocos son los que los leen y entienden-, y por sobre todas las cosas, no reflejan generalmente los valores y la cultura real de la organización. Se podría argumentar que en muchos casos son aspiracionales, pero en general -y en mi experiencia-, tienden a terminar pareciéndose más a historias de ciencia ficción que a descripciones certeras de la cultura de la empresa.

En contraste, un mantra como del que hablamos en el ejemplo del Colegio de Abogados, expresa de manera simple y comprensible la esencia real de la cultura interna de la organización. Si nos preguntamos cuál de los dos funciona mejor, al menos a mí me queda claro que lo simple es preferible y de acuerdo a mi experiencia, mucho más efectivo.

Lo mismo podríamos decir de las mayorías de las soluciones en todos los ámbitos de la vida. Soluciones simples y elegantes -frase muy científica que repito siempre, y que utilizaron desde Newton hasta Einstein, Gell-Mann, y Hawking-, tienden a ser mucho más valiosas y practicables que aquellas complejas, difíciles de explicar y, por lo tanto, de comprender.

El tercer paso entonces es el de simplificar procesos internos y externos, modos de comunicación, requerimientos burocráticos, trámites, estructuras, y todo aquello que se pueda simplificar. Una cultura que se basa en una estrategia y un accionar simple y efectivo -una cultura práctica y clara-, tiene grandes posibilidades de obtener buenos resultados y mantenerse exitosa por largo tiempo.

Finalmente recuerden (y siguiendo con los ejemplos de la política, tomo prestada esta frase de un expresidente norteamericano), que los costos de hacer siempre las mismas viejas cosas son generalmente mucho más altos que el costo de generar un cambio. Ante la duda entonces, les recomiendo que elijan siempre el cambio. Es muy probable que no se equivoquen.

Hasta la próxima!

Ignacio

 

 

 

 

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn el 23/4/2019. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera