NAVEGANDO ENTRE DOS MUNDOS

Catalizar la innovación y generar una cultura creativa no solo es importante para el éxito de una empresa o de cualquier organización, sino que es hoy un requisito para su supervivencia.

A diferencia de la mayoría de otros períodos en la historia de la humanidad, el desempeño de nuestra actividad profesional y comercial no está restringido exclusivamente por las diferencias en el acceso a los recursos, sino principalmente por las diferencias que ocurren entre competidores debido a fallas propias, o a la falta de procesos de innovación sistémica, a la falta trabajo en equipo efectivo y también, por qué no, a una cultura creativa.

Hasta hace poco, las empresas o los individuos se esforzaban por controlar el flujo de la información, ya que el conocimiento -y el control- eran, en mayor o menor medida, una parte sustancial de su sustento económico, y era allí donde residía parte de su ventaja competitiva.

En un entorno híper informado e híper comunicado, cada vez hay menos industrias y empresas que pueden aprovechar estas estrategias restrictivas.

Al mismo tiempo, el entorno empresarial ha comprendido mayormente que un indicador importante de crecimiento económico es la adopción de estrategias basadas en el cliente como codiseñador, cocreador y cogenerador de productos, servicios y nuevos mercados.

En otras palabras, el saber aprovechar el libre flujo de información para hacer mejores productos y proporcionar mejores servicios, es lo que nos hace fuertes. Y al igual que con la cultura en general, la cultura creativa no es una.

No solo hay un modelo o una forma de ser inventivo pero algunos conceptos son indefectiblemente compartidos.
Es precisamente el reconocimiento de esas enormes variables, junto con las influencias regionales y sociales que conforman el ecosistema donde funcionamos y dentro del cual debemos sobrevivir y crecer, lo que genera una gran cantidad de opciones y diferencias que podemos utilizar para definir la cultura de nuestras empresas.

Los estilos de gestión

Por lo tanto, este nuevo entorno que enfrentamos coloca en primer plano un problema importante. Los estilos de gestión recién comienzan a ponerse al día con este giro organizacional que ya es masivo. Liderar una organización en constante cambio requiere un enfoque muy flexible y con visión de futuro, y esas son cualidades que difieren de las tradicionales, pero que igualmente pueden ser adquiridas.

Está claro que la visión tradicional de la gestión favorecía al “jefe” (en términos genéricos) por sobre el “líder”.
Una estructura más jerárquica no admite demasiados grises, y la creatividad es vista como un distractor más que una ventaja. Entonces, tener allí un jefe tradicional, acostumbrado a poner orden, alejado de las ambigüedades, y preocupado en que se cumplan las funciones específicas, puede ser un beneficio y hasta una necesidad.

En las empresas nacidas en los últimos 25 años, y en el mundo emprendedor (que es donde se gestaron muchos de estos nuevos conceptos), que cuenta con estructuras pequeñas y con la necesidad de trabajar en equipo (y muchas veces con menores presupuestos), se necesita a alguien que esté cómodo permitiendo una relativa improvisación, que esté menos preocupado en la jerarquía y más atento a su relación con los demás (incluyendo clientes y proveedores) a medida que avanza en el tendido de redes.

Por lo tanto, cuando decimos esto, hablamos de alguien más preparado a escuchar, a fomentar la creatividad, que espera tener razón pero acepta no tenerla, y por lo tanto busca inspirar a fin de lograr que su equipo avance en un camino común (una clara visión y misión que sea compartida por todos).

Podríamos decir que uno (el gerente tradicional o jefe) tiene una visión de la gestión que es vertical y que suele recordarnos a la de un comandante militar, o al Director de una gran Orquesta Sinfónica. Y es esa una visión que se está convirtiendo en obsoleta a medida que las estructuras mutan a modelos más humanos y más naturales (y de tendencias horizontales o circulares, dependiendo de la industria).

En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas cumplen mayormente funciones en un estilo mucho más rígido, y por lo tanto, se los ha considerado siempre como partes esenciales de una gran “maquinaria”. Se buscaba eficiencia pero, a la par, se nos deshumanizaba y se nos pedía consistencia y replicabilidad. Y en parte por esa razón, es que todas estas funciones (operativas, funcionales y hasta profesionales) hoy son tan simples de reemplazar por algoritmos, robótica e inteligencia artificial.

En particular, la lenta disminución de las organizaciones funcionales, y su trasformación en organizaciones matriciales, ha sido clave para cambiar el papel del liderazgo. Y se produjo un nuevo descenso -y aceleración en el cambio de gestión-, cuando ambas comenzaron a mutar hacia organizaciones descentralizadas.

Hoy se habla mucho de la falta de líderes y se pone esto en términos opuestos al “jefe” (visto como una definición genérica que implica cualidades como las mencionadas anteriormente). Yo pienso que esa diferencia dicotómica es real, pero esconde claras deficiencias a la vez.

Un puesto de decisión hoy en día requiere de muchas de las características del “jefe” tradicional (saber ordenar, dirigir, priorizar, asegurar que se cumplan objetivos) junto con características de liderazgo (inspirar, promover la creatividad y la innovación, desencadenar el potencial, ocuparse del aspecto emocional, y apuntar mucho más allá del horizonte visible).

En otras palabras, hoy necesitamos ambos. Son parte de dos caras de una misma “moneda” (una especia de ying y yang) que se complementan. Alguien que tenga claros los objetivos, pero que estos se cumplan en gran parte porque sus equipos están inspirados por su accionar, sus valores, y su visión.

Siempre digo que en esta versión complementaria de ambos roles, el papel central del liderazgo no es el de decirle a la gente qué hacer, si no es el de darle a quienes están bajo su responsabilidad, el espacio, la protección, la libertad y el estímulo para pensar por sí mismos, para hacer su trabajo de la mejor manera posible, para ayudarlos a aprender de sus errores.

Así se crean culturas positivas, y en ese rol, quienes manejan la carta del liderazgo sano, establecen en sus organizaciones parámetros razonables y claros para que puedan ser eficientes, promoviendo responsabilidades comunes, haciéndolos pensar en el “nosotros” en lugar de en el “yo”, y de esa manera permitiendo que se consoliden sus puntos fuertes – lo cual es siempre bueno para la moral-, mientras minimizan sus debilidades y, por lo tanto, optimizan así los resultados generales.

De hecho, logran que sus equipos se hagan fuertes, más desde la emocionalidad que desde el orden (que es lo opuesto de las organizaciones tradicionales y de jerarquía piramidal que persisten todavía desde el siglo pasado). La idea es que surjan de allí quienes, por sus valores y capacidades, e inspirados por esos liderazgos, puedan reemplazarlos y hacer un trabajo superador al de sus predecesores.

Para poder liderar el cambio, se requiere hoy que la gerencia tenga una sensibilidad parecida a la del líder de una banda de jazz. Las equivalencias son bastante obvias. Necesita flexibilidad y tener algún conocimiento de la mayoría de los instrumentos, para comprender sus matices. Él o ella puede ser -o no- el autor de la pieza, pero aún siendo así, no impedirá la innovación en la forma de improvisación acordada en ciertos espacios o situaciones.

El líder en el jazz encabeza la banda, pero permite que otros ocupen circunstancialmente el centro de atención y disfruten de los aplausos. En efecto, la mayoría de los miembros de la banda tendrán su oportunidad de brillar individualmente dentro de cada tema, y el líder se mantendrá a un lado disfrutando del momento en lugar de sentir envidia -o temor – de ellos. Muy por el contrario, esto lo enaltece y lo convierte en alguien a quien emular.

Eso en sí mismo implica que los egos deben dejarse de lado, o al menos atenuarse, si esto va a funcionar. Y también significa que el equipo prioriza el resultado general por encima de cualquier necesidad personal. Es un proceso absolutamente creativo en su naturaleza.

Cómo se traduce a la organización

Eso significa en términos organizativos, y en gran medida, lo que generalmente denominamos gestión de puertas abiertas. Presume, en quienes lideran, un interés por los problemas reales de su gente, y una preferencia general por las “zanahorias” (alicientes positivos) que en los palos (amenazas en busca de sumisión).

El cambio es complejo, por lo que la gerencia debe ir en todo momento por lo que es “simple y elegante”. Eso no es necesariamente fácil. Es bastante común perder de vista que una de las razones por la que incorporamos nuevas personas a una organización, tiene que ver con la esperanza de que nos proporcionen algún grado de experiencia diferente, y para que ello ocurra debemos escucharlos, y darles lugar a que nos ofrezcan una visión más “aggiornada” o diferente de lo que hacemos cotidianamente.

En cambio, la tendencia es -bajo la excusa de ambientarlos- la de encorsetarlos en un sistema y solo indicarles lo que hay que hacer y cómo deben hacerlo. Por lo tanto, no caer en este error es primordial a la hora de abrirnos a la creatividad y a la innovación dentro de nuestras organizaciones.

Como hemos visto, y más allá de no haber mencionado algunos de los aspectos alternativos teóricos y los que están modelados en los procesos creativos, nuestro enfoque busca ir un poco más allá.

La visión que hemos adoptado, requiere del espíritu de un artista, e implica interconexión y permeabilidad, explorando límites, siempre en modo “Beta”, y algo más alejado de la visión jerárquica, vertical, y poco permeable que hemos percibido tradicionalmente. En el fondo, nos enfrenta con un modelo novedoso y más cercano a lo mejor de la esencia humana.

Es una visión que considera la sostenibilidad del proyecto y nuestro planeta, y toma esa misma sostenibilidad como generador creativo. Pone al hombre en el centro del escenario en lugar de a un producto o servicio. Busca generar una ecuación exitosa que maximice los ingresos a corto, mediano y largo plazo, respetando a los demás, siendo conscientes de que nuestra existencia está vinculada a la de todos los demás y, paradójicamente, reduciendo la importancia de ganancias específicas y, en cambio, destacando cómo realmente aumentar el valor y la sostenibilidad del negocio a corto y largo plazo.

Sobre las recompensas del mercado

Nuestra existencia se desarrolla dentro de un sistema económico que prioriza y recompensa la maximización de la eficiencia y la respuesta adecuada a las necesidades del mercado. El resultado es que nos premia proporcionándonos ganancias. Por otro lado, el mercado también castigará nuestra falta de adaptación o mala interpretación de las necesidades de sus necesidades, minimizando nuestros resultados.

La búsqueda de beneficios es entonces la constante dentro de nuestra ecuación, y es compartida por todos (individuos, empresas, asociaciones, países). Por lo tanto, si la constante se descuenta o se da por sentada, y lo que deseamos es diferenciarnos de los demás, ¿qué otros valores queremos agregar a esta ecuación? Valores que estarán en el centro de nuestro negocio y que nos permitirán mirar más allá del corto plazo.

Mientras que en el pasado, la maximización del resultado final no contemplaba aspectos centrales como el daño ambiental, la forma en que se obtienen las materias primas o los materiales con los que fabricamos nuestros productos, o qué tan responsablemente somos en relación a la sociedad y al bien común, el hecho es que nuestra maduración como sociedad, el reconocimiento que formamos parte de un ecosistema que genera interdependencias y responsabilidades, los nuevos modelos económicos que se van desarrollando a raíz de esto, y por ende los de gestión -así como las nuevas presiones de los consumidores que también viven lo mismo-, nos están induciendo a poner más énfasis en estos temas.

Esto implica un entendimiento, particularmente en aquellos que se encuentran hoy en una posición de liderazgo, que los clientes, consumidores y otros grupos de interés recompensan cada vez más a las empresas responsables. Al mismo tiempo, castigan abiertamente a quienes desean permanecer en el mismo carril de siempre.

Esto también supone que la gerencia debe comprender que, mientras que en el pasado reciente hacer las cosas de manera irresponsable o mal no importaba tanto mientras el mercado nos recompensara, hoy el mercado reconoce y premia a quienes hacen o intentan hacer lo correcto, mientras que castiga a aquellos que claramente no actúan con responsabilidad. Y al mismo tiempo, la regulación también apunta cada vez más en la misma dirección, brindando incentivos para ir por el camino correcto y sosteniendo un palo bastante grande si la intención es seguir haciendo las cosas a la antigua usanza.

No parece que, con el tiempo, esta presión disminuya. Por el contrario, todo apunta a que se convertirá en la regla de todos los negocios. La creatividad, incluida la creatividad aplicada en forma de innovación sostenible, será entonces el principal impulsor del cambio positivo. Y, en consecuencia, el liderazgo mejorado de ese proceso también pasará a hacer una gran diferencia.

El otro componente de esta visión va más allá del liderazgo, y entra en el rol de cada individuo como participante activo en un proceso creativo. Busca dar importancia tanto a lo colectivo como a lo individual, al tiempo que refuerza los valores individuales y su resonancia en lo grupal.

Las organizaciones, los equipos, y hasta los consumidores muestran insatisfacción y frustración cuando sienten que sus fortalezas y habilidades -tanto innatas como adquiridas-, no son aprovechadas ni sus sugerencias escuchadas. El liderazgo creativo debe, entonces, aprovechar la energía que genera cada persona al sentir que puede marcar la diferencia, al tiempo que mejora sus competencias. Y luego emplearlos efectivamente para su propio bien, el de su organización y el de todo su universo económico, ambiental y social.

I.A.

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)