Category: Creativity / Creatividad

Creo que a todos nosotros, en algún momento de nuestras vidas, se nos ha cruzado la duda sobre si no existirá alguien, caminando por algún rincón del planeta, que se nos parezca al punto de que se nos confunda el uno con el otro.

Esto no es nada nuevo. La idea de un doble es muy antigua y tiene probablemente sus orígenes en la mitológica idea de los “dobles de espíritu”. Donde un mismo espíritu es dividido en una mitad buena y una maligna, para luego encarnarse en dos personas idénticas, pero con motivaciones opuestas.

No hace falta mucho trabajo para ver lo popular del concepto. Sin ir más lejos, Hollywood le ha sacado el jugo de manera constante. Desde Terminator Genesis, Muppets most wanted, y Superman III, a Bill & Ted´s Bogus Journey, Replicant, Matrix, y Oblivion, el cine nos ha entregado dosis constantes de dobles con siniestras o sorpresivas intenciones.

Los alemanes (y los angloparlantes, quienes han adoptado la palabra) llaman doppelgängers a estos supuestos dobles. Es una palabra compuesta (como muchas alemanas) que significa “doble acosador” y originalmente se refería a un espectro o aparición que es una réplica o doble de una persona viva, pero que no proyecta sombra alguna y a quien uno no le debería hablar nunca si lo ve, ya que presagia algo malo que está por suceder, o inclusive la muerte.

Algunas historias hablan de estos dobles como “gemelos malvados”, porque intentan dar consejos engañosos, o plantar ideas siniestras en la mente de sus víctimas para hacerles daño, o matarlos, y potencialmente reemplazarlos asumiendo sus identidades.

En la vida real, y sin ser aparentemente tan perversos, hay – solo hace falta buscarlos en la web- varios sitios que, armados de una foto, tratan de ubicar a una persona con características faciales parecidas a las nuestras.

Los algoritmos se encargan de realizar lo que se denomina “reconocimiento facial” (face recognition en inglés), buscando coincidencias en fotos publicadas online. Se considera que las características que marcan la fisonomía de un rostro son generalmente 8, pero estos programas se encargan de buscar coincidencias en una serie de características denominadas puntos nodales que, en referencia a la cara, suman hasta unos 80, y refinan mucho más la búsqueda comparando parecidos y diferencias. Obviamente que cuantas mayores coincidencias, más semejante a mí será la otra persona (y viceversa).

De hecho, los programas biométricos (en parte gracias su utilización masiva en el ejercicio de buscar continuamente estas características online por mera curiosidad), han ido mejorando su eficacia de manera exponencial. Hoy en día, la mayoría de estos sistemas pueden buscar y comparar estos puntos de coincidencia en entre 20 y 30 millones de caras por segundo, y la velocidad -así como la eficiencia en la correcta comparación- continúan en constante aumento.

Sin embargo, de acuerdo con un estudio realizado en 2015 por científicos de la University of Adelaide, en Australia, se calcula que las posibilidades de que exista una persona cuyos rasgos faciales coincidan con los propios en solo los 8 rasgos básicos es de una en mil millones, mientras que lleguemos a cruzarnos con alguien que sea totalmente idéntico a nosotros de manera integral (cuerpo y cara) tiene una probabilidad de uno en un millón de millones. O sea, puede suceder porque es una verdad matemática, pero no es demasiado probable que ello ocurra.

O por lo menos, es tan probable como que un chimpancé encerrado con una máquina de escribir termine tipeando Romeo y Julieta de Shakespeare por casualidad (esa es la conclusión -matemáticamente probable pero casi inconcebible desde el punto de vista de las probabilidades- del famoso “problema del mono infinito”).

Ahora bien, no necesitamos monitos encerrados, ni fantasmagóricos fenómenos con maliciosas intenciones, para poder aseverar que, de hecho, existen dobles nuestros y que, tal como ocurre con los famosos doppelgängers, nos influencian y nos pueden llevar por caminos decisorios novedosos -y posiblemente impensados -, de no haber surgido su empuje persuasivo.

Cada vez que entramos a una red social (Facebook, LinkedIn, Instagram, Twitter et al) vamos a encontrarnos con “sugerencias” sobre actividades, potenciales nuevos contactos, amistades, productos o servicios interesantes. Muchas veces se trata (particularmente en productos o servicios) de mera publicidad. Todo es algorítmico (publicidad incluida), pero lo notable es lo que no es meramente -u obviamente- publicitario.

En algunos casos, se nos sugerirán amigos de nuestros amigos, por lo que la presunción es que tal vez los conozcamos, o que nos interese conocerlos. En otros casos, se trata de un proceso de comparación entre nuestros doppelgängers y nosotros. Personas que interactúan, miran, buscan, y compran con patrones muy similares (o idénticos a los nuestros). De ese proceso surgen las diferencias y la presunción que las cosas que ellos ya han probado, y han decidido que les gustan, son también ítems que a nosotros nos pueden llegar a interesar.

Cuando entramos a Amazon, o a Mercado libre en Sudamérica, lo que ocurre es mucho más directo. Siendo sitios comerciales, la búsqueda exhaustiva (Data Mining) de estas características genera sistemáticamente grupos de personas parecidas. Podríamos denominarlos “dobles virtuales”, ya que posiblemente no se parezcan para nada a nosotros en términos físicos, pero sí son casi idénticos en términos de intereses, gustos, lectura, música, películas o diversión.

La comparación de lo que hace nuestro doppelgänger de Mercado Libre, por ejemplo, genera propuestas del sitio para que probemos productos o servicios que ellos ya probaron y adquirieron. Y siguiendo la teoría de los espejos, nosotros estamos generando al mismo tiempo sugerencias para ellos, también como sus dobles.

Big Data Análisis (que se asemeja en algo al Big Brother de George Orwell), busca replicar a los dobles mitológicos utilizando una metodología llamada “K nearest neighbors”, basada en una de las funciones más utilizadas, la de la distancia euclidiana (la cual se deduce a través del teorema de Pitágoras).

En la práctica es una función muy simple que calcula la distancia más corta entre dos muestras. El algoritmo KNN (por sus siglas en inglés) simplemente realiza estos cálculos utilizando una múltiple variedad de atributos. O sea, encuentra nuestros dobles en gustos de lectura, o de electrónica, o de lo que fuera, y eso permite que el sitio nos ofrezca aquellas experiencias que nuestros dobles ya probaron y nosotros no (y viceversa).

Puesto en terminología que todos comprendamos, y haciendo un paralelo con la mitología, el resultado de este cálculo es el de dar consejos basados en intereses de otros “nosotros” – que pueden ser engañosos como en las viejas historias pero que apuntan a fomentar nuestros niveles de consumo-, o plantar ideas -no necesariamente siniestras, a no ser que nuestros dobles estén demostrando características o intereses diabólicos que nosotros todavía no mostramos- en la mente de quienes seríamos, sus “víctimas”.

Obviamente que el interés es puramente comercial, y no necesariamente malicioso (aunque la puerta está abierta para cualquier tipo de influencia). Pero en la práctica esos “dobles” están lenta, e indefectiblemente, modificando nuestras actitudes individuales, ya que el “grupo de doppelgängers “(como de hecho lo rebautizó Seth Stephens-Davidowitz, autor del libro “Big Data, New Data, and what the internet can tell us about who we are”) está, de alguna manera, homogeneizando nuestros gustos e intereses.

Desde el punto de vista comercial, esto es fantástico porque nos permite identificar, con creciente certeza, a los grupos de potenciales clientes con características muy específicas dentro de una enorme masa social totalmente heterogénea.

En otras palabras, pasamos de publicitar masivamente, aunque de manera sectorizada y con la esperanza que alguien actúe (sea esta clickbait o publicidad clásica), a identificar y sugerir el producto o servicio directamente a cada persona y a título individual, basado en sus supuestos -y muy concretos- intereses.

Es cierto que, tal vez, nos hubiésemos interesado igualmente en muchos de los ítems sugeridos por estos sitios, y es también cierto que mantenemos una cierta libertad de elección (relativa porque, por ejemplo, siempre existen presiones culturales para incorporarnos a tribus sociales determinadas, y muchas veces estos productos son parte del rito de iniciación).

Pero es un hecho que esas sugerencias también acotan nuestro muestreo de opciones y generan una especie de visión de túnel comercial o intelectual. Y es más, hasta se podría argumentar que lentamente vamos modificando nuestras individualidades, por lo que el resultado, implícito o impensado, puede que sea el de “crear” grupos con características específicas.

También es verdad que nos estamos concentrando en una franja muy específica de esta función de análisis de Big Data. Pero es una de las funciones que más nos afectan día a día. Porque de alguna manera, más allá de que tengamos una libertad absoluta para elegir lo que queramos en internet, nuestras elecciones reales de información y de datos son, en la práctica, muy limitadas.

Limitadas -entre otras cosas- por nuestras costumbres, nuestros prejuicios, nuestras restricciones culturales y educativas, nuestro idioma, nuestras necesidades de probarnos en el lugar correcto y con la posición correcta, nuestros complejos y como dijimos, las presiones sociales. O sea, la aparente libertad de decisión es mucho menos libre -o democrática- de lo que nos damos cuenta.

Pero el resultado tiende a ser el mismo que vemos en el concepto gestor de la democracia moderna, que se parece mucho al tradicional acto de magia donde se nos pide elegir una de muchas cartas, para terminar siempre eligiendo la que el mago quiere que escojamos.

No es una novedad que en la democracia moderna todos podemos elegir. Pero también es cierto que a los candidatos los elijen siempre unos pocos (o un pequeño grupo de dirigentes, o bien pocos en relación al total de los electores). Y para que vean -como dice el viejo dicho- que “en todos lados se cuecen habas”, uno de los que comenzaron este tipo de democracia con final preestablecido fue un infame político norteamericano, líder de Tammany Hall (un viejo partido demócrata de New York en el siglo XIX), llamado Boss Tweed.

Para no perdernos en la explicación, solo basta decir que pasó a la fama, entre otras cosas, por su efectividad para controlar legislaturas, por sus altos niveles de corrupción, y por su frase más famosa: “No me importa quien vote, siempre y cuando sea yo el que nomine al candidato” (cualquier coincidencia con sus experiencias personales en sus propios países, es meramente causal…).

Un ejemplo muy actual de deformación en el proceso de elección es el que se produce en Gran Bretaña. Como recordarán, a mediados de 2019 la Primer Ministro Theresa May anunció su renuncia. El sistema británico permite que cualquier miembro del Parlamento pueda presentarse como candidato siempre y cuando sea apoyado por otros dos miembros provenientes del partido dominante (que en este caso, era del Partido Conservador).

Una vez conformada la lista total de candidatos, los mismos miembros del Parlamento pasan a votar y descartar en sucesivas elecciones al último en cada elección, hasta que quedan solo 2 candidatos posibles. En esa instancia todos los miembros registrados del partido, que en el caso del Partido Conservador Británico son aproximadamente unos 150.000, deciden quién será ungido como el siguiente Primer Ministro. Demás está decir que este proceso “democrático” se produce en una Gran Bretaña donde viven más de 66 millones de personas.

Queda claro que el ejemplo vale por su obviedad, pero se repite en mayor o menor medida, en casi todas las democracias modernas. Pueden cambiar los métodos (aparente u obvios), y las explicaciones o justificaciones, pero el resultado es bastante parecido.

Volviendo a lo que concierne a nuestra experiencia online, la realidad es que Big Data es Big Business y eso es muy bueno, pero también puede generar inconvenientes. Ya hemos visto que nuestras elecciones no son verdaderamente ilimitadas, pero a eso debemos sumarle desde la potencial discriminación, al mal uso de la información personal, pasando por la manipulación política y social, y la generación de errores y descuidos sobre la información personal que nos pueden afectar en el momento, o mucho tiempo después. Todos estos son inconvenientes que ya han recibido mucha atención y que todos, de alguna manera, conocemos.

Pero un tema que queda generalmente un poco bajo el radar, es el del agregado de la fuerte influencia que ejercen nuestros dobles en nosotros, y lo que representan en términos de las modificaciones de lo que hubiesen sido nuestras acciones sin esas sugestiones o presiones.

Podemos argumentar que casi no existe decisión sin influencia, y eso es totalmente cierto. Pero es, al menos incómodo, pensar que otras personas con gustos similares están gradualmente modificando lo que hago, y que de hecho, otros están aprovechando ese proceso para impulsar una mimetización forzada entre nosotros que facilite aspectos comerciales ajenos a nuestras vidas.

Cuando llevamos adelante ejercicios en grupos de trabajo sobre temas de negociación, siempre estamos atentos a evitar lo que se denomina en inglés groupthinking, o pensamiento grupal. Esa actitud genera problemas, porque unos pocos terminan forzando opiniones sobre aquellos que cuentan con menos voz, o menor capacidad de defender sus posturas.

A su manera, este proceso de retroalimentación de doppelgängers virtuales, pero igualmente reales, me genera una sensación de similar preocupación.

Una manera de evitarlo es, simplemente, saber que esto ocurre y de manera consciente ir siempre mucho más allá de lo que nos sugieren. Vivimos en la era de la información y del conocimiento, y nuestra salvación es la de absorber la mayor cantidad de conocimiento posible, así como la de mantenernos lo más informados que podamos.

Disfrutar de este gran momento de la historia, requiere también que aprendamos la valiosa lección de la película de los Muppets. No dejemos que nos pase lo que le ocurrió a Kermit, y no permitamos que un Constantine (el Kermit oscuro) se apodere de nuestras vidas y reemplace nuestra capacidad de vivirla de acuerdo con nuestro (relativo) libre albedrío.

Mientras lo positivo es que la tecnología unifica, al proporcionar acceso universal a la información, también y por su propia naturaleza, tiende a estandarizarnos. Es por eso que el futuro necesariamente demanda que, no solo compartamos valores comunes, sino también que sepamos marcar esas diferencias que nos hacen únicos, y también algo impredecibles.

IA

Publicado como artículo por el autor originalmente en Linkedin Pulse en 2019.

© 2019 by Ignacio Alperin Bruvera

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(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

 

The entire Universe is the product of a process of constant creation and modification.

While our civilization has always tried, in one way or another, to exercise – or pretend to exercise- control over nature and the universe itself, experience confronts us with a somewhat different reality.

Our own existence as a human race has always depended on a series of events that are partly due to what our own actions generate, and in a significant proportion, to series of absolutely fortuitous events.

Within what we call fortuitous events, some will occur within the familiar, professional and commercial ecosystems that we generate, while others will have to do with facts related to the actions of others, and in most cases, to the expected operation of the universe itself.

Our global and individual survival is, then, largely based on our own adaptability and creativity at every moment of our lives, as well as on how we share that learning process across generations.

Although we may not perceive ourselves as creative beings and speculate that, alternatively, there are specifically creative people who have genetically inherited this gift, reality tells us otherwise.

While it is undeniable that we are all different, there is a co-existence of those who naturally show certain individual vocations, with the ones which are sporadically touched with a magic wand and which are born with exceptional individual characteristics, plus those who are the product of inherited traits, either genetically or through family or social mandates. And then, there is the rest, who traditionally have been presumed to lack that special spark that makes them different.

Fortunately, education, science and experience have shown us that this division is not necessarily correct. As much as some are “touched” with certain explicit talents, it is equally true that we all have, without exception, the ability to add assets to our arsenal of abilities thorough intuition, experience, and constructively through learning and understanding, and be equally creative members of society, and capable of exploiting that creativity beyond our personal and family environment.

Contrary to what we were taught, and most believed for centuries, there is even no major clear or defining differences between what traditionally has been defined as “creative” and “non-creative” people. In fact, we are all born with quite similar characteristics and our brains are all pretty similar.

There are differences though in how each person approaches different issues, and the natural ease with which we can approach certain problems. We could even say that while we are all creative, we are all different types of creatives. In fact, we can also increase those creative processes -and other creative characteristics that may not have been so obvious or naturally occurring- by opening our minds to the possibility of learning them.

As children, we all share common traits. One of them is that we are all very creative, very free thinking and hungry for knowledge individuals. Our imagination tends to fly free and we do not find limitations other than those imposed to us. It is not that we can do anything, but it is that we believe that we can[i].

As society and traditional education come into our lives, that imaginative flair and the creative confidence that comes with it, begins to fade. We are taught in terms of right and wrong, The right answer is what pushes us forward, while the wrong answer must be avoided at all costs.

We are also taught, for example, how to resolve puzzles as a way of training our logical mindset, our capacity to put together complex ideas, and to pay attention to detail. While these are worthwhile and positive exercises, particularly in childhood[ii], life does not necessarily follow the same rules. And as other restrictions, fears, pressures and experiences begin to mount, our creative abilities recede and sometimes, may almost disappear.

In life there are answers which are mostly correct and answers that are mostly incorrect. In fact this statement is just mostly correct. There is also a great deal of grey in between. In fact, while being precise is good, the fact remains that we tend to learn more from failure than from success[iii].

Success is important but can make us overconfident and, as we all know, life tends to blindside us at some point. In fact, and going further, what is correct today may not be correct tomorrow. We all know that 2+2=4, yet there are simple mathematical models that can show that even 2+2 could be something else[iv]. What is black or white suddenly gains a shade, and we must now learn how to deal with that change.

And while puzzles are very entertaining, believing that life could be like solving a series of puzzles – or even an enormous single one- may stump our capacity for growth and enjoyment, since life always hides some of the pieces.

An incomplete puzzle will stop us cold, while the capacity to create our own reality based on the pieces we have may give us, instead, the ability to create our own image (and we may even be lucky enough to have some pieces leftover to use on another project).

So, why is it so important to work out and develop our creative strengths today? Simply because, as we have seen, our society and our planet are going through a paradigmatic transformation. And understanding the dynamics involved in the creative process, learning to see the connections, being able to reinvent ourselves as may be required, might be major and substantial assets and strengths as we move forward.

However, we have a series of hurdles to surpass if we wish to get there.

One is about opening our minds to the possibility of exploring our aptitudes. We all know that we have received certain talents that may come from our genetic pool, our natural abilities, and even from our environment. We have been traditionally taught that concentrating on one would make our lives worthwhile. “Choose your talent and work on your skills” may sound familiar[v]

Dispersing our time and efforts would take us nowhere. Yet, we all know that we possess more than one talent, and having most of those gifts buried while we concentrate on only one, may end up making us very frustrated individuals.

The major excuse to do so tends to be a matter of time. But if there is one thing technology has given us, it is the gift of time. And taking advantage of it is a learning process. And that is so because at the same time that automation replaces some of our more tedious tasks, liberating us of time consuming and brain numbing activities, we may get caught in a sea of dopamine[vi] and get hooked on screens that take that unfettered time away from freedom, to do tasks that sometimes are very unnecessary, and even very unproductive.

Learning the process of rediscovering our creative capabilities, while reviving our freedom to think beyond the norm, exploring our talents and endeavoring to be all that we can be, will only make our future endeavors even more successful.

Learning the process of rediscovering our creative capabilities, while reviving our freedom to think beyond the norm, exploring our talents and endeavoring to be all that we can be, will only make our future endeavors even more successful. And as a result, It will make us more fulfilled and, hopefully, happier individuals as well as better societies.

It is as much a matter of unlearning -in traditional terms- as one of learning – in new ways-. And in a world that is requiring us to shift and change constantly, the capacity to think and imagine a different future, will never make us obsolete.

The other characteristic that becomes obvious in a creative environment, is the realization that we do not create anything alone. Contrary to the common held idea of the creative individual as someone who is unable to “play” with others, a person difficult to train, and not easily suited for the corporate structure, the fact is that creatives love teamwork, are conscious that nobody owns the truth, and acknowledge that innovation is a construction of the many and not -normally- the brilliance of the one.

It used to be the case that creatives where somewhere else. A room with a table tennis set, a couch and some video games to play made up what was seen as the basics. It was perceived as the kind of environment in which people with a “creative vent” would be able to come up with ideas that the system could then translate into real commercial, or industrial, products or services.

Today, we all are slowly moving towards much more relaxed working environments[vii]. These make us feel less like cogs in a system, and more like active participants. And the result is that while companies are gaining more creative ideas to deal with a changing environment, they have not loss corporate cohesiveness or effectiveness. If anything, the opposite has been the case.

In fact, the creative mindset is a perfect conduit for the process that should take us away from so much “Me”, and into a more collaborative system. As mentioned before, the whole creative process – as life itself- is also heavily influenced by what is better for “Us” – family, the team, the company, the group, even the whole of society and the planet that sustains us- rather than what is based on solitary effort.

Now, evolving and changing does not necessarily imply speed. Each of us can generate change at one´s own speed.

What is important is that once we decide to move, we keep doing so. This is also a general rule of life. Like someone once said, it is impossible to drive a car while parked. If we move we can decide the route. Standing still, it will never happen. And once we move, we will evolve and develop the ability to digest all that is thrown at us, as well learning how to make it new.

And as we talk of evolving, one of the biggest misconceptions on the general theory of evolution, just to bring this point forward, is that the mechanism of natural selection – central to the theory –, and which may result in improved abilities to survive and reproduce, should necessarily mean that the outcome is progressive[viii].

As it happens, this is clearly not so. What is called natural selection under the theory, does not produce organisms perfectly suited to their environments by magic, as it is commonly misinterpreted. What it means, really, is that these organisms through different traits and skills are “good enough” to survive while others do not. The best suited gene pools survive, the others perish. And the whole system strengthens and improves.

So evolving and surviving in our economic, social and financial ecosystem within the wider universe, may simply mean learning to adopt survival characteristics which may be new to us, or even reacquiring qualities and attributes that were useful before, which may have been lost for one or more generations due to environmental or social changes, and now have become of importance once again.

So how does this translate to the XXI Century?

Well, it means for a start that the role of a creative professional is not to keep up with the speed of change, but with change itself. In sporting terms, the creative thinker may be more like a long distance runner than a sprinter.

Secondly, being creative means being open to novelty and interested in everything. The creative mind is always acquiring data. To those looking from the outside, it may seem a useless exercise of information gathering which they might find inconsequential.

It is common to hear creatives talk about themselves as encyclopedias of useless information, or something to that effect. And always said with a certain mischievous glint in their eyes. They know very well that the information they gather, and which most will discard for apparent good reason, it will not be useless to them.

But we must learn to choose what we assimilate. So another evolutive quality for a 21st Century creative mind, may be then knowing when to go back, rather than forward. That may mean looking at past experience as an exercise in reformulating events into a new market o society. In other cases it may also mean, sometimes, to even “go back” to 19th Century London and pay a visit to 21b Baker Street.

Sir Arthur Conan Doyle[ix] created great detective stories based on a Professor named Joseph Bell, whom he had met while studying medicine. Doyle admired him, particularly for his quick logical understanding of situations as a physician, and for his unique personal method of deductive reasoning, which caused great the great admiration of both students and his fellow colleagues (“Observe carefully, deduce shrewdly, and confirm with evidence”).

Bell´s experience and characteristics got “remixed” by Conan Doyle, and in late 1886, the figure of the master of all detectives, the great Sherlock Holmes, finally came to life.

It is no surprise that the role of the creative individual is very similar to the role of the detective. It involves keen observation, careful deduction, asking the right questions, having the correct basic knowledge, and above all, connecting all the dots (coming up with a hypothesis that is not necessarily constricted by a traditional structure). Or simply put, “Elementary, Dr. Watson”[x].

At a time where information surpasses us, while technology seems to be speeding up way ahead, becoming like the road runner may be the wrong approach.

In my personal experience, and it may be that I enjoy facing the waves, but if everything speeds up, I usually slow down (and vice versa). Creative reasoning and creative thinking in a slow moving environment -one which allows time to investigate-, ultimately allows for swift action. While if everybody rushes, our role is to slow down, which will permit us to see what everybody else is missing.

Like Neo in the Matrix, our advantage is that of being capable of decelerating everything down to the point where we are actually so cognitively enhanced that, in reality -and for everyone else for that matter-, we are indeed ahead of the curve.

Being creative, then, has to do with recognizing ourselves as such, and being flexible and adaptable to new work and technological needs. Basically it is to be, in individual terms and consciously, the same thing that we have already been as a civilization in an evolutionary and intuitive way. And of course, embracing these concepts also happens to show an understanding that it is not a given fact that, because luck has been our companion so far, it will remain so forever.

That is why the advanced vision of creativity is that of collaboration. Joining together in the creation of configurable and pliable systems that resemble concepts already present in life and nature. It means providing each individual with a series of tools, and to show each one the ways those tools can be put into good use.

We can no longer trust that we will find the needed solutions exclusively in a book, in a theory, or in a pre-formatted systemic solution. Much of the solution may be there, but we must accept that we are moving towards a brand new world with new rules, as well as never seen before ethical and professional uncertainties. And those new conundrums will need to be answered with a strong dose of new thinking as well.

Humanity has an invaluable accumulated research experience, and it is necessary that it be known, interpreted, and respected. At the same time, we must accompany the process of discernment, particularly in relation to all the information that flows in the sea of data that surrounds us, so we may learn to separate what is really important for our needs and what is not.

Promoting the acquisition of competences that enable us to thread and relate all this information in a productive way, and to collaborate in the improvement of individual satisfaction in this area, must be also one of our main objectives.

Ignacio Alperin

© 2019 by Ignacio Alperin Bruvera

[i] Ken Robinson: Do schools kill creativity? | TED Talk – TED.com (2014) https://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity/transcript?.
[ii] The Benefits of Puzzles in Early Childhood Development, by Michelle Manno, Teach.com (2013) https://teach.com/blog/the-benefits-of-puzzles-in-early-childhood-development/
[iii] Leadership, Strategies for Learning from Failure by Amy C. Edmondson, Harvard Business Review, April 2011 Issue
[iv] Money & Markets, Here’s How Your Watch Can Prove That 2 + 2 Doesn’t Equal 4 by Elena Holodny, Business Insider Australia (2014) https://www.businessinsider.com.au/2-2-doesnt-always-equal-4-2014-6
[v] Skills and Interests, Student Life, Tufts University (2018) https://students.tufts.edu/career-center/i-need/explore-skills-interests
[vi] Has dopamine got us hooked on tech? by Simon Parkin, The Guardian (2018) https://www.theguardian.com/technology/2018/mar/04/has-dopamine-got-us-hooked-on-tech-facebook-apps-addiction
[vii] 10 Workplace Trends You’ll See In 2018 by Dan Schawbel, Forbes (2017) https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2017/11/01/10-workplace-trends-youll-see-in-2018/#10d683794bf2
[viii]Understanding Evolution, Misconceptions about Evolution, University of Berkeley (2018) https://evolution.berkeley.edu/evolibrary/misconceptions_faq.php
[ix] Biography of Sir Arthur Ignatius Conan Doyle, Encyclopedia Britannica / Britannica.com https://www.britannica.com/biography/Arthur-Conan-Doyle
[x] A Mind like Sherlock Holmes by Katherine Ramsland Ph.D., Psychology Today (2013) https://www.psychologytoday.com/us/blog/shadow-boxing/201301/mind-sherlock-holmes
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(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

 

As life moves on, the biggest challenge we all face at a personal level is learning to balance our personal lives with the goals and pressures brought in by the working environment. It is all very competitive out there. And even if we have a safe job, the pressures, the time constraints, the deadlines, and the need to produce and make a profit, or obtain a result, rank very high on our minds.

Maybe you did not know this, but about 186,000 people will not be around tomorrow in the world (that’s how many people pass away every day on our planet according to official figures). Yes, it’s the old “here today, gone tomorrow”. As simple as that (on a positive note, around 256,000 babies are born every day as well).

But besides the sobering thought regarding our own finality, it is also an opportunity to ask ourselves about our own happiness, and how we make life better for the people around us.

It is always a good idea to ask ourselves during the day (and not, as we have always been taught, at the end when it is already late to do anything about it), what difference am I making today? What difference am I making right now?
C. S. Lewis said that “we meet no ordinary people in our lives”. There are always reasons why we must cross paths with whomever is out there (good and bad).

This may be a good time to think about today, yesterday, or last year maybe, and ask ourselves how many people we have said ” Well done, man”, ‘Yes, you can make it!”, “There you go girl!”, or simply “You will do better next time, keep at it”, and think also how many we may have mistreated, taken advantage of, or simply ignored.

How many in our personal and social circle we have said today “I love you”, “I will miss you”, or “don’t worry, things will improve”, or even better, “what can I do to help you?”

Life is too short, and because we need to consume stuff (and before you tell me, there is nothing wrong with acquiring all the stuff that help us lead a better and more confortable life), we race around our own short term urgencies and forget about what is important.

It is a fact that we have been sold on a kind of immortality, or at the very least, an idea that we just enjoy today, lay-by tomorrow, you will have time to do it some other time. Pablo Picasso once said, “you should only put off until tomorrow what you are willing to die having left undone”. With that in mind, I think the point is made.

Stop, think, feel, be good to others, be kind to others, smile more often (it helps to produce pheromones that improve your complexion and are good for your heart), and most importantly, think a little more about “us” and a little bit less about “me”, and your life will blossom. That I can promise.

Have a great day!

Ignacio

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

#tomorrow #personal #balance #challenge #goals #people #professionals #challenge #alperin #ignacioalperin #creativity #innovation #efficiency #corporate

 

The great journalist, writer and movie director Norah Ephron[i] used to tell stories about her mother´s particular characteristic of constantly framing events in terms of “everything is a copy”. Ms. Ephron didn´t know exactly what her mother meant by that. She used to think that it may have meant that things tend to repeat themselves, or simply that she thought everything was ultimately copied.

In time the same concept became more mainstream and refined, and today it is very common to speak about the fact that life and novel ideas are, generally speaking, a remix very much like that of a “mash-up”[ii]. A combination of the old and the new, in which we incorporate our own experiences and views as well as those of others who happen to have the power to influence our views and ideas. And the result becomes what is normally considered to be “novel”.

Like all simple concepts, it hides a great deal of complexity. I always say that we must strive for solutions that exude simplicity, or in other words, solutions that are elegant in nature. Albert Einstein[iii], Murray Gell-Mann[iv], Stephen Hawking[v], Isaac Newton[vi] before all of them, and even Aristotle[vii] before all of us, and generally speaking most scientists, tend to have a similar vision of their areas of expertise.

Furthermore, it is quite common that these ideas tend to overflow into their views of concepts related to life, nature and human existence.

One of the most vocal has been Murray Gell-Mann. Gell-Mann (1929-2019) was an American physicist. A friend and colleague of Albert Einstein, who received the 1969 Nobel Prize in physics for his work on the theory of elementary particles.

A man eager to transmit knowledge, even in his late 80s he was still going strong. He is obviously famous for his scientific studies and most importantly, he is basically known as the father of the Quark, which is the name he and his team gave to a minute particle which is a fundamental building block of neutrons and protons, and which he found has very unusual properties.

Just like most scientists, his curiosity made him delve into other subjects such as linguistics, archeology, and he even expanded his views and opinions into the subject of creativity and innovation. Amongst those, he used to speak about the fact that the Universe as we know it, is one and we are part of it. And as part of such a large event, we follow necessarily certain rules that are common to everything that exists within it.

As mentioned before, Gell-Mann was not alone. It is not uncommon to hear physicists or mathematicians refer to the beauty, simplicity or elegance of equations or theorems and how these characteristics tend to be a good omen that a correct formula is close-by. In fact, Isaac Newton talked about the fact that “Nature is pleased with simplicity”, while Aristotle made a point in favor of simplicity by advocating as few as possible postulates[viii].

Gell-Mann used to always tell the story about his 1957 theory on the weak force which he and his colleagues decided to publish even though it was not complete[ix]. They did so even though it went against seven well know experiments which held very different views. According to him, they did it because they obviously thought they were correct, but the indication that this was so was just the fact that, to them, their answer was a simple one while the others were convoluted and ugly. In time it was shown that Gell-Mann and his friends were correct and all known experiments at the time were clearly wrong.

I always refer to the fact that simplicity is at the core of all successful enterprises, while overly complex concepts tend to have a much lower success rate, and in the case of initial success, relatively low survival rate. By simplicity I also mean organic, natural, intuitive, well suited to its economic and social ecosystem.

A common business example of simplicity and organic thinking that is well suited to its ecosystem can be found in most cellphones today. It is none other than Facebook.

In terms of its core architecture, Facebook is an example of simplicity, and it is so well aligned to its mission and vision, that it almost shocks those who sit down to analyze it.

For a long time -it may still be going on under the new helm- the then VP of Product and later CPO (Chief Product Officer) at Facebook, Chris Cox, would give newcomers a remarkable introductory talk. In it he would focus, amongst other things, on explaining Facebook´s product architecture and how it relates to the mission of the company.

When we talk about a company´s architecture, we mean the building conceptual blocks of a company, its structure, and how these objects relate to each other and with each other.

Cox, moved by great minimalistic aptitude, always described Facebook as a directory of people, their friends, and their interests; plus a directory of businesses, from global brands all the way to small local businesses. Plus, on top of those directories, a thorough map which basically showed the relationships that exist between all those groups. That is Facebook in a nutshell [x].

And it can´t be denied that it is a crystal clear formulation of the product, directly relevant to the mission the company has set, and above all, easily understood by anyone who sees it. It is in scientific terms as beautiful as it is elegant, it is in line – within the corporate cosmos – with Albert Einstein’s famous remark about the fact that he had faith in that “the principle of the universe will be beautiful and simple.”

As far as company´s architectures go, it is beautifully simple, and it is organic to the extent that it is following our everyday interactions, which occur naturally in society, and in doing so it is also helping us to make them richer.

Now, to the big question. Is then the claim that simple, beautiful and elegant answers or processes, as proclaimed by scientists -and partially concurred by many who deal in many diverse professions-, is based on factual evidence or there may be more mundane explanations for this? Does apparent simplicity explain itself or does it hide something else within the underlying structure of reality? Or can it simply be explained by way of sociological, psychological or practical considerations?

Just from the above enumeration of possibilities one gets the distinct notion that things are not that “simple” when we talk about “simple answers”.

For a start, it is important to notice that the aesthetics of equations -which is one of the bases for the scientific view- is quite deceiving. An answer may not be convoluted in terms of steps or length because many symbols, which make it look short and “elegant”, involve within their meaning, long and complex equations. What is hidden in all derivative operations is nothing less that long and complex definitions. Thus the “appearance” of simplicity may hide great deal of complexity, and it usually does.

But does this vitiate the argument that “simplicity and elegance” is a good sign in regards to proper and workable solutions?

While mathematicians compress very complex ideas in easily understood symbols, life itself does a bit of the same.
When I say someone is “good”, as opposed to someone who is “evil”, what am I really saying? The concept of “good” requires a long, and usually difficult to agree, definition. Many philosophers and theologians have spent their lives looking for a formal demarcation without definite agreement. Yet it is one of the most used concepts in any language since the beginning of time.

What has happened is that common consensus has looked to “simplify” its meaning. It is probably an acceptable explanation that what we call a good person can be conceptually explained as the sum of the idea of a person who (generally speaking) does not act against his/her fellow men, with one who (mostly) acts in a responsible manner, and one who has a certain degree of solidarity, honesty, and social conscience. May also involve concepts such as being a respected and loving father/mother, brother/sister, son/daughter, husband, wife, partner or friend. And so on.

The definition involves a series of terms which act in the same manner as arithmetical derivatives, and when put together, they come up with a symbolic word which makes a very intricate but widely acceptable concept into something simple and elegant.

The same can be said of anything. Our day to day life involves a constant oversimplification of complex concepts. The oversimplification factor can overlook many nuances but it also makes concepts easily understood and shared by all, and sharing is one of the key factors which transforms a society into a healthy and growing civilization.

So simplicity may be the appearance that intricate concepts acquire when consensus generates a commonly agreed -albeit limited- explanation or un unpretentious way of saying “effective complexity”. Everything seems to be pointing that way. A flower is a flower, but depending on the level of complexity with which I wish to analyze it, it is a flower or it is something so complex that only a molecular physicist, biologist or botanist can muster.

If it is then a matter of socially acceptable definitions? Can then simplicity be merely described in sociological terms? Is it just a mirage in a wide desert of concepts as abundant as grains of sand? The answer may be resting somewhere in between.

In the same way that the concept of the Universe can be explained in fairly simple and elegant terms, it can also be described as the most complex conjunction of situations, equations, “random coincidences”, and an uncertain prequel and origin we have been able not to ever explain at this time.

Simple answers thus generally hide extremely complex definitions, equations or layered responses which no longer need to be probed as their terms are generally accepted, or because the general description is acceptable on its own terms even if one sees or intuits that a more complex situation lies beneath the surface.

“Simplicity and elegance” may be then a matter of communicating the commonly accepted look and feel of something in a terminology that is understood by most at a specific period of time. A novel definition may be that “Simplicity could be defined as an elegant way of referring to Effective Complexity”[xi].

In terms of creative processes, innovation, and the bright new world we face, simplicity in its most commonly understood meaning, is key. For a start because it is the way most technology works. Not in the deep interpretation of its inner working environment, but definitely within the interface that acts with us humans.

In that regards, technology is forcing us -some would say that in mostly a good way- to simplify our methods and interactions, to allow the other side -be it longtime or casual user, client, colleague- to provide us with ways to work in a collaborative manner rather than the old fashioned way, where the designer/producer/service provider gave us the rules of engagement, and then it was up to us to understand how to use it in accordance to design.

A very common occurrence with technology may be that of explaining to an older person -and not much older mind you- that whatever it is we are talking about, it will not break. “Don´t be afraid, just use it until you get it right” is a common phrase. The idea of the designer as an all-powerful being which sets how things should work, for example within traditional product design, trained generations to be afraid of electronic equipment. And that happened because the interfaces -besides what may have been technological limitations- were not intuitive at all, but rather prioritizing some artistic or designing concept above ease of use. Now we have learned that both are possible.

A simple idea, an elegant architecture (corporate or otherwise), a concise and obtainable mission, a clear termed vision (a “mantra” in the terms of Guy Kawasaki), a simply understood connecting path between vision, mission and architecture, even intuitive programming that allows itself to be rapidly adopted by users are all different, yet they are all connected by the same common conceptual characteristic[xii].

And the connection is not an accident even if apparent simplicity may hide a great deal of complexity that most, unless looking for it specifically, do not need not know at first.

The simple answer, the commonly understood and shared goal, the straight line between two points still exists and we should always strive to aim for it even if just because it is the most satisfying of results. As to complexity. It is always there and, at least in general terms, it may need to be known only when the simpler answer does not satisfy us.
Thus, and to round up the concepts, I can find four clear reasons that support this view of simplicity and elegance as a good model to follow in most cases.

The first one would be that, in my experience, the answer which simplifies the steps which need to be taken as well as the reasoning behind it, has a tendency to be more widely understood and therefore, more likely to be put into action. And an answer which is widely applied is, by its own definition, probably not only correct at the time, but also successful.

Next, I would argue that an explanation which simplifies a complex issue, and thus adds a certain elegance in a response, is very often the result of connecting different occurrences to a single common cause. Therefore eliminating unnecessary steps and making the response more widely applied as well.

Concurrently, longwinded, complex (“ugly”), and difficult to understand answers or solutions will be more difficult to apply or prove, and thus less likely to be widely adopted, no matter their level of correctness.

Finally, and this may be cheating, but many scientists and mathematicians have a rule of thumb. Known as Occam’s Razor[xiii], so named – or rather misnamed – for the English monk William of Ockham (or Occam), c.1285-c.1349 AD. This concept stands on the idea that if there are multiple plausible explanations for something, the simplest one will probably be the correct one. To avoid reductionism, one should add that this rule has a proviso that says “all things being equal”. In other words, it is mostly correct as long as we do not compare “bananas and apples”.

So, albeit this may have seemed a dichotomist argument -as in reality what seems simple also hides intricacy-, the truth is that nothing in life is that easy, but almost everything should be approachable if explained in certain understandable terms. There is no battle here, but there is a probable winner nonetheless.

Whether in business, art, nature, mathematics or life itself, what we understand as answers that are, in relative terms, simple (ie: understandable, elegant, beautiful, non-repetitive, wider scoping, and so on) do run with an advantage over those seen as complex (difficult to fathom, convoluted, repetitive, ugly, non-organic, and so on).

“Simple” – elegant, beautiful- answers hide within their nature the inherent complexity of life itself, but manage to show their results in a way that satisfy most. And as such, they tend to provide us with a healthy guide towards the right path. And furthermore, and not by coincidence, if they lead us on the right path the end result will also tend to become a beautiful -and mostly successful- experience.

I.A.

(Originally published on Linkedin in 2019)

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

[i] Norah Ephron Biography https://en.wikipedia.org/wiki/Nora_Ephron
[ii] What is a Mash-up https://www.merriam-webster.com/dictionary/mash-up
[iii] Albert Einstein Biographical, The Nobel Price Organization https://www.nobelprize.org/prizes/physics/1921/einstein/biographical/
[iv] Murray Gell-Mann Facts, The Nobel Price Organization https://www.nobelprize.org/prizes/physics/1969/gell-mann/facts/
[v] Stephen Hawking Biography, http://www.hawking.org.uk/
[vi] Isaac Newton Biography, Isaac Newton Institute for Mathematical Sciences https://www.newton.ac.uk/about/isaac-newton/life
[vii] Aristotle Biography, Encyclopedia Britannica, https://www.britannica.com/biography/Aristotle
[viii] Aristotle and Mathematics, Stanford Encyclopedia of Philosophy (2004) https://plato.stanford.edu/entries/aristotle-mathematics/
[ix] Beauty, Truth…and physics? By Murray Gell-Mann, Ted Talks (2007) https://www.ted.com/talks/murray_gell_mann_on_beauty_and_truth_in_physics?language=en
[x] What I learned from Facebook CPO Chris Cox by Stephen Amaza,Hackernoon.com (2017) https://hackernoon.com/lessons-i-learnt-from-facebook-cpo-chris-cox-28ef615be643
[xi] Simplicity equal beauty, by Ignacio Alperin Bruvera (2013) – Unpublished-
[xii] Mantras vs Mission Statements by Guy Kawasaki (2006) https://guykawasaki.com/mantras_versus_/
[xiii] What is Occam´s Razor by Phil Gibbs (1996), Adapted by Sugihara Hiroshi (1997), University of California, Riverdale http://math.ucr.edu/home/baez/physics/General/occam.html

 

Catalizar la innovación y generar una cultura creativa no solo es importante para el éxito de una empresa o de cualquier organización, sino que es hoy un requisito para su supervivencia.

A diferencia de la mayoría de otros períodos en la historia de la humanidad, el desempeño de nuestra actividad profesional y comercial no está restringido exclusivamente por las diferencias en el acceso a los recursos, sino principalmente por las diferencias que ocurren entre competidores debido a fallas propias, o a la falta de procesos de innovación sistémica, a la falta trabajo en equipo efectivo y también, por qué no, a una cultura creativa.

Hasta hace poco, las empresas o los individuos se esforzaban por controlar el flujo de la información, ya que el conocimiento -y el control- eran, en mayor o menor medida, una parte sustancial de su sustento económico, y era allí donde residía parte de su ventaja competitiva.

En un entorno híper informado e híper comunicado, cada vez hay menos industrias y empresas que pueden aprovechar estas estrategias restrictivas.

Al mismo tiempo, el entorno empresarial ha comprendido mayormente que un indicador importante de crecimiento económico es la adopción de estrategias basadas en el cliente como codiseñador, cocreador y cogenerador de productos, servicios y nuevos mercados.

En otras palabras, el saber aprovechar el libre flujo de información para hacer mejores productos y proporcionar mejores servicios, es lo que nos hace fuertes. Y al igual que con la cultura en general, la cultura creativa no es una.

No solo hay un modelo o una forma de ser inventivo pero algunos conceptos son indefectiblemente compartidos.
Es precisamente el reconocimiento de esas enormes variables, junto con las influencias regionales y sociales que conforman el ecosistema donde funcionamos y dentro del cual debemos sobrevivir y crecer, lo que genera una gran cantidad de opciones y diferencias que podemos utilizar para definir la cultura de nuestras empresas.

Los estilos de gestión

Por lo tanto, este nuevo entorno que enfrentamos coloca en primer plano un problema importante. Los estilos de gestión recién comienzan a ponerse al día con este giro organizacional que ya es masivo. Liderar una organización en constante cambio requiere un enfoque muy flexible y con visión de futuro, y esas son cualidades que difieren de las tradicionales, pero que igualmente pueden ser adquiridas.

Está claro que la visión tradicional de la gestión favorecía al “jefe” (en términos genéricos) por sobre el “líder”.
Una estructura más jerárquica no admite demasiados grises, y la creatividad es vista como un distractor más que una ventaja. Entonces, tener allí un jefe tradicional, acostumbrado a poner orden, alejado de las ambigüedades, y preocupado en que se cumplan las funciones específicas, puede ser un beneficio y hasta una necesidad.

En las empresas nacidas en los últimos 25 años, y en el mundo emprendedor (que es donde se gestaron muchos de estos nuevos conceptos), que cuenta con estructuras pequeñas y con la necesidad de trabajar en equipo (y muchas veces con menores presupuestos), se necesita a alguien que esté cómodo permitiendo una relativa improvisación, que esté menos preocupado en la jerarquía y más atento a su relación con los demás (incluyendo clientes y proveedores) a medida que avanza en el tendido de redes.

Por lo tanto, cuando decimos esto, hablamos de alguien más preparado a escuchar, a fomentar la creatividad, que espera tener razón pero acepta no tenerla, y por lo tanto busca inspirar a fin de lograr que su equipo avance en un camino común (una clara visión y misión que sea compartida por todos).

Podríamos decir que uno (el gerente tradicional o jefe) tiene una visión de la gestión que es vertical y que suele recordarnos a la de un comandante militar, o al Director de una gran Orquesta Sinfónica. Y es esa una visión que se está convirtiendo en obsoleta a medida que las estructuras mutan a modelos más humanos y más naturales (y de tendencias horizontales o circulares, dependiendo de la industria).

En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas cumplen mayormente funciones en un estilo mucho más rígido, y por lo tanto, se los ha considerado siempre como partes esenciales de una gran “maquinaria”. Se buscaba eficiencia pero, a la par, se nos deshumanizaba y se nos pedía consistencia y replicabilidad. Y en parte por esa razón, es que todas estas funciones (operativas, funcionales y hasta profesionales) hoy son tan simples de reemplazar por algoritmos, robótica e inteligencia artificial.

En particular, la lenta disminución de las organizaciones funcionales, y su trasformación en organizaciones matriciales, ha sido clave para cambiar el papel del liderazgo. Y se produjo un nuevo descenso -y aceleración en el cambio de gestión-, cuando ambas comenzaron a mutar hacia organizaciones descentralizadas.

Hoy se habla mucho de la falta de líderes y se pone esto en términos opuestos al “jefe” (visto como una definición genérica que implica cualidades como las mencionadas anteriormente). Yo pienso que esa diferencia dicotómica es real, pero esconde claras deficiencias a la vez.

Un puesto de decisión hoy en día requiere de muchas de las características del “jefe” tradicional (saber ordenar, dirigir, priorizar, asegurar que se cumplan objetivos) junto con características de liderazgo (inspirar, promover la creatividad y la innovación, desencadenar el potencial, ocuparse del aspecto emocional, y apuntar mucho más allá del horizonte visible).

En otras palabras, hoy necesitamos ambos. Son parte de dos caras de una misma “moneda” (una especia de ying y yang) que se complementan. Alguien que tenga claros los objetivos, pero que estos se cumplan en gran parte porque sus equipos están inspirados por su accionar, sus valores, y su visión.

Siempre digo que en esta versión complementaria de ambos roles, el papel central del liderazgo no es el de decirle a la gente qué hacer, si no es el de darle a quienes están bajo su responsabilidad, el espacio, la protección, la libertad y el estímulo para pensar por sí mismos, para hacer su trabajo de la mejor manera posible, para ayudarlos a aprender de sus errores.

Así se crean culturas positivas, y en ese rol, quienes manejan la carta del liderazgo sano, establecen en sus organizaciones parámetros razonables y claros para que puedan ser eficientes, promoviendo responsabilidades comunes, haciéndolos pensar en el “nosotros” en lugar de en el “yo”, y de esa manera permitiendo que se consoliden sus puntos fuertes – lo cual es siempre bueno para la moral-, mientras minimizan sus debilidades y, por lo tanto, optimizan así los resultados generales.

De hecho, logran que sus equipos se hagan fuertes, más desde la emocionalidad que desde el orden (que es lo opuesto de las organizaciones tradicionales y de jerarquía piramidal que persisten todavía desde el siglo pasado). La idea es que surjan de allí quienes, por sus valores y capacidades, e inspirados por esos liderazgos, puedan reemplazarlos y hacer un trabajo superador al de sus predecesores.

Para poder liderar el cambio, se requiere hoy que la gerencia tenga una sensibilidad parecida a la del líder de una banda de jazz. Las equivalencias son bastante obvias. Necesita flexibilidad y tener algún conocimiento de la mayoría de los instrumentos, para comprender sus matices. Él o ella puede ser -o no- el autor de la pieza, pero aún siendo así, no impedirá la innovación en la forma de improvisación acordada en ciertos espacios o situaciones.

El líder en el jazz encabeza la banda, pero permite que otros ocupen circunstancialmente el centro de atención y disfruten de los aplausos. En efecto, la mayoría de los miembros de la banda tendrán su oportunidad de brillar individualmente dentro de cada tema, y el líder se mantendrá a un lado disfrutando del momento en lugar de sentir envidia -o temor – de ellos. Muy por el contrario, esto lo enaltece y lo convierte en alguien a quien emular.

Eso en sí mismo implica que los egos deben dejarse de lado, o al menos atenuarse, si esto va a funcionar. Y también significa que el equipo prioriza el resultado general por encima de cualquier necesidad personal. Es un proceso absolutamente creativo en su naturaleza.

Cómo se traduce a la organización

Eso significa en términos organizativos, y en gran medida, lo que generalmente denominamos gestión de puertas abiertas. Presume, en quienes lideran, un interés por los problemas reales de su gente, y una preferencia general por las “zanahorias” (alicientes positivos) que en los palos (amenazas en busca de sumisión).

El cambio es complejo, por lo que la gerencia debe ir en todo momento por lo que es “simple y elegante”. Eso no es necesariamente fácil. Es bastante común perder de vista que una de las razones por la que incorporamos nuevas personas a una organización, tiene que ver con la esperanza de que nos proporcionen algún grado de experiencia diferente, y para que ello ocurra debemos escucharlos, y darles lugar a que nos ofrezcan una visión más “aggiornada” o diferente de lo que hacemos cotidianamente.

En cambio, la tendencia es -bajo la excusa de ambientarlos- la de encorsetarlos en un sistema y solo indicarles lo que hay que hacer y cómo deben hacerlo. Por lo tanto, no caer en este error es primordial a la hora de abrirnos a la creatividad y a la innovación dentro de nuestras organizaciones.

Como hemos visto, y más allá de no haber mencionado algunos de los aspectos alternativos teóricos y los que están modelados en los procesos creativos, nuestro enfoque busca ir un poco más allá.

La visión que hemos adoptado, requiere del espíritu de un artista, e implica interconexión y permeabilidad, explorando límites, siempre en modo “Beta”, y algo más alejado de la visión jerárquica, vertical, y poco permeable que hemos percibido tradicionalmente. En el fondo, nos enfrenta con un modelo novedoso y más cercano a lo mejor de la esencia humana.

Es una visión que considera la sostenibilidad del proyecto y nuestro planeta, y toma esa misma sostenibilidad como generador creativo. Pone al hombre en el centro del escenario en lugar de a un producto o servicio. Busca generar una ecuación exitosa que maximice los ingresos a corto, mediano y largo plazo, respetando a los demás, siendo conscientes de que nuestra existencia está vinculada a la de todos los demás y, paradójicamente, reduciendo la importancia de ganancias específicas y, en cambio, destacando cómo realmente aumentar el valor y la sostenibilidad del negocio a corto y largo plazo.

Sobre las recompensas del mercado

Nuestra existencia se desarrolla dentro de un sistema económico que prioriza y recompensa la maximización de la eficiencia y la respuesta adecuada a las necesidades del mercado. El resultado es que nos premia proporcionándonos ganancias. Por otro lado, el mercado también castigará nuestra falta de adaptación o mala interpretación de las necesidades de sus necesidades, minimizando nuestros resultados.

La búsqueda de beneficios es entonces la constante dentro de nuestra ecuación, y es compartida por todos (individuos, empresas, asociaciones, países). Por lo tanto, si la constante se descuenta o se da por sentada, y lo que deseamos es diferenciarnos de los demás, ¿qué otros valores queremos agregar a esta ecuación? Valores que estarán en el centro de nuestro negocio y que nos permitirán mirar más allá del corto plazo.

Mientras que en el pasado, la maximización del resultado final no contemplaba aspectos centrales como el daño ambiental, la forma en que se obtienen las materias primas o los materiales con los que fabricamos nuestros productos, o qué tan responsablemente somos en relación a la sociedad y al bien común, el hecho es que nuestra maduración como sociedad, el reconocimiento que formamos parte de un ecosistema que genera interdependencias y responsabilidades, los nuevos modelos económicos que se van desarrollando a raíz de esto, y por ende los de gestión -así como las nuevas presiones de los consumidores que también viven lo mismo-, nos están induciendo a poner más énfasis en estos temas.

Esto implica un entendimiento, particularmente en aquellos que se encuentran hoy en una posición de liderazgo, que los clientes, consumidores y otros grupos de interés recompensan cada vez más a las empresas responsables. Al mismo tiempo, castigan abiertamente a quienes desean permanecer en el mismo carril de siempre.

Esto también supone que la gerencia debe comprender que, mientras que en el pasado reciente hacer las cosas de manera irresponsable o mal no importaba tanto mientras el mercado nos recompensara, hoy el mercado reconoce y premia a quienes hacen o intentan hacer lo correcto, mientras que castiga a aquellos que claramente no actúan con responsabilidad. Y al mismo tiempo, la regulación también apunta cada vez más en la misma dirección, brindando incentivos para ir por el camino correcto y sosteniendo un palo bastante grande si la intención es seguir haciendo las cosas a la antigua usanza.

No parece que, con el tiempo, esta presión disminuya. Por el contrario, todo apunta a que se convertirá en la regla de todos los negocios. La creatividad, incluida la creatividad aplicada en forma de innovación sostenible, será entonces el principal impulsor del cambio positivo. Y, en consecuencia, el liderazgo mejorado de ese proceso también pasará a hacer una gran diferencia.

El otro componente de esta visión va más allá del liderazgo, y entra en el rol de cada individuo como participante activo en un proceso creativo. Busca dar importancia tanto a lo colectivo como a lo individual, al tiempo que refuerza los valores individuales y su resonancia en lo grupal.

Las organizaciones, los equipos, y hasta los consumidores muestran insatisfacción y frustración cuando sienten que sus fortalezas y habilidades -tanto innatas como adquiridas-, no son aprovechadas ni sus sugerencias escuchadas. El liderazgo creativo debe, entonces, aprovechar la energía que genera cada persona al sentir que puede marcar la diferencia, al tiempo que mejora sus competencias. Y luego emplearlos efectivamente para su propio bien, el de su organización y el de todo su universo económico, ambiental y social.

I.A.

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

 

Hace poco estuve dando una charla a un grupo de ejecutivos sobre cuestiones alejadas de lo revolucionario. Particularmente nos concentramos en temas relacionados a la gestión del cambio.

Sorprendió a mi audiencia -como siempre me ocurre- que las cifras internacionalmente aceptadas de éxito en procesos de change management no superen generalmente el 54% del total. Es más, en alrededor del 70% de esos casos, no llegan a concretarse una cantidad importante de propuestas dentro del plan original de cambio.

No hay muchos secretos en relación con esto. Se sabe que existen factores que conspiran contra la posibilidad de generar un proceso de cambio exitoso y completo.

Si resumimos las razones más comunes por las cuales se fracasa, lo primero que salta a la vista es lo que denominamos “la fatiga del cambio”, terminología que sintetiza de una manera muy franca la combinación entre la búsqueda de demasiados cambios sin tener un objetivo claro, junto a una posible sumatoria de procesos fallidos (en muchos casos por esta misma razón).

Ante estas circunstancias, les propongo que tengan claras -y dejen en claro-, cuales son las prioridades del proceso. Es más, constantemente recuerden a todos los participantes cuáles son, aunque suene aburrido y repetitivo. Ya con tener prioridades bien definidas, las decisiones se hacen más fáciles, y como resultado, los procesos de cambio tienen mejores posibilidades de avanzar.

Otro tema que conspira contra el éxito es la sobresimplificación del problema que se enfrenta. Y en estos casos, lo que comúnmente ocurre es que desde la posición de mando se determine que se requiere un cambio, y sin mediar mucho más, se proceda a intentar imponerlo de manera casi inconsulta. El resultado más común es que estos procesos se enfrenten con fuertes resistencias internas.

Nuevamente, una propuesta de solución simple sería la de construir consensos que permitan avanzar, gracias al convencimiento de un porcentaje importante de los miembros de la organización, sobre los rasgos positivos del cambio y la posibilidad de visualizar un futuro mejor. En general tampoco se hace simple el cambio si la organización lo percibe solo como una amenaza, o peor todavía, como una lectura marcadamente errada de la realidad.

Finalmente, en esta tríada de lugares comunes, podríamos mencionar la confusión conceptual -y práctica- que muchas veces ocurre entre la comunicación y la acción.

Desde ya que comunicar es importantísimo. De hecho, en el punto anterior, la falta de comunicación es muchas veces parte del problema. Pero también es inconveniente que nos quedemos en la comunicación y pensemos que, si informamos y promocionamos con fuerza e insistencia, el trabajo ya está hecho.

Este error es muy común en todas las organizaciones, y donde queda más expuesto, es en la política. Casualmente, en una época me toco estar por razones laborales, en contacto directo con un conocido dirigente político.

Yo miraba su enloquecida agenda mientras, muchas veces, debía seguirlo en su trayecto de aquí para allá. Me acuerdo de que en algún momento, alguien me comentó con tono orgulloso “fíjate que capacidad de trabajo que tiene este hombre”, a lo que yo recuerdo haberle respondido “no confundas compromiso y acción con promoción”.

Demás está decir que una vez que dejó su cargo, quedó muy en claro que la maquinaria de comunicación que manejaba esta persona era excelente, y eso le permitía aparecer en diferentes lugares a lo largo del día en actos multitudinarios y visibles. Sin embargo, detrás de todo eso había muy poco trabajo y acción real, algo que quedó posteriormente demostrado en términos del pobrísimo resultado de su gestión.

Entonces, un sí a la comunicación activa y efectiva. Pero también y más importante, un fuerte compromiso con lo que se quiere hacer, y un plan de acción claro que fomente una cultura positiva que busque verdaderos y tangibles resultados. Con eso el tercer punto tiende a subsanarse.

Ahora bien, cuando escrutamos nuevamente estos tres temas, encontramos que todos tienen un hilo conductor. Y ese es el contraste que vemos entre el valor del liderazgo real vs. los errores que se cometen cuando alguien simplemente tiene el mero poder de dar órdenes.

Por muchos años, y todavía es un término que se utiliza, hemos hablado dentro de las organizaciones de nuestros “superiores”. La palabra tiene una raíz militar, y comprendida en esos términos, se hace fácil ver por qué engaña. El sistema militar, por su propia característica, es vertical y por lo tanto el que manda está más arriba.

Las empresas en algún momento tuvieron esa tendencia también, pero ya no es lo más común -con la notable excepción de algunas empresas, particularmente de origen familiar, donde las estructuras son más tradicionales-. La supuesta superioridad debería ser el producto de un correlato entre la capacidad de dar órdenes y las capacidades individuales de esa persona (aunque en la práctica no siempre se cumplen, ni en el ámbito militar ni en otros ámbitos).

De hecho, creo que si yo tuviese la oportunidad de preguntarles si alguna vez han trabajado junto a alguien que claramente no estaba capacitado para hacer lo que estaba haciendo, la respuesta general sería un rotundo sí. Es una realidad. Todos nos topamos contantemente con personas en situaciones de poder que no están calificadas para ocupar esos cargos, y lo que es peor, se creen mucho mejores en sus tareas profesionales de lo que realmente expresa su accionar.

En esos casos, encontramos que existe una enorme distancia entre la seguridad que emana de lo que dicen o aparentan ser, y lo que efectivamente son. Y esa confianza personal, que en su esencia es una característica válida y necesaria en un líder, muchas veces esconde notables incapacidades y falencias.

Pero la confianza vende, y muchos “compran” esa imagen. Por eso sobran los ejemplos de personas en puestos de liderazgo que llegan por tener el correcto physique du rol para la posición.

Es muy común encontrarse frente a dirigentes que parecen haber sido elegidos más como resultado de una audición para un programa televisivo que por sus dotes para llevar una organización hacia un mejor lugar. Y no me refiero exclusivamente al estilo, sino a lo que en inglés se denomina “look and feel”. O sea, no solo como se ven sino también cómo se perciben (algo totalmente subjetivo) en términos de sus características.

Como confirmación, existen innumerables estudios que muestran que una persona considerada estéticamente linda o agradable, o con un estilo general que expresa poder y liderazgo, puede lograr promociones más fácilmente -y con comparativamente mejores salarios- que los que no los tienen.

Utilizando nuevamente la política como una transparente vidriera de estos mismos temas, y demostrando que sobrepasa los límites vernáculos, podemos mencionar que el actual ocupante de la Casa Blanca – y sin que este comentario implique opinión alguna sobre las cualidades del actual presidente- es una persona que, en los años previos a su elección, saltó más a la fama por su rol como productor y actor en un reality show que por sus habilidades políticas y empresariales.

Ya en 2015, el Huffington Post anunció que comenzaría a presentar noticias sobre la campaña del entonces potencial candidato presidencial – hoy Presidente de los EE.UU.-, en su sección de “Entretenimiento”, en lugar de bajo la sección “Política” dado su origen televisivo. Mientras que The Atlantic (y otros medios norteamericanos) declararon hace tiempo que la línea entre la política y el entretenimiento se había convertido increíblemente borrosa durante las últimas dos contiendas electorales nacionales.

Inclusive, la respuesta de un columnista de The New York Times ante una pregunta sobre este tema en un reciente programa de noticias, responde parte de esa incógnita: “A veces los comentaristas nos olvidamos de que al público norteamericano le encanta que lo entretengan”.

Esto no sorprende. La experiencia indica que nos dejamos llevar muy seguido por líderes más bien carismáticos y seductores, mientras que en los hechos queda bastante claro que los liderazgos positivos tienden a ser más bien humildes y sensatos, y solo excepcionalmente cautivantes.

Aclaro que el hecho de que nos distraigan desde la política no es ni bueno ni malo en sí mismo. Es más, tiene raíces en miles de años de historia humana. Pero una cosa es que alguien con capacidad de generar una cultura positiva y de cambio tenga carisma, y otro es el caso cuando alguien llega a una posición de liderazgo simplemente, por ejemplo, por ser una figura conocida en otro ámbito o por su capacidad para entretener, y sin tener las destrezas y herramientas necesarias para liderar.

Sin que con esto quiera hacer un juicio de valor, el ejemplo que salta de inmediato a la mente es el de las recientes elecciones en Ucrania, en las que un popular comediante que hacía de presidente ucraniano en un programa de TV fue elegido, sin experiencia previa alguna, como presidente en la vida real, y con casi el 70% de los votos luego de una campaña que tuvo mucho de comedia.

El tema es preguntarnos si ese acto de prestidigitación tiene como objetivo -o resultado- esconder falencias, o distraernos de la realidad.

Más allá de los ejemplos, la verdad es que estos casos no son algo ni único ni extremo. Se repiten los ejemplos en el ámbito político en todo el mundo, así como en el empresarial y, por qué no, en toda organización humana. El resultado es que no siempre, pero con cierta frecuencia, termina recibiendo poder de mando una persona que no está verdaderamente capacitada para liderar una organización de manera sana y positiva.

Ahora bien, el problema con estas situaciones, aunque sean corregibles, es que cada fracaso de un proceso de cambio genera una notable pérdida de recursos, de tiempo, de energías, y sobre todo de moral dentro de la organización. Cada desilusión incrementa también las posibilidades de un nuevo fracaso, debido al descreimiento que se genera entre los participantes. Y ni hablar de lo que ocurre cuando la opción es cambio o defunción.

Pero no todo está perdido. El ser humano es resiliente, y siempre guarda en algún lugar la esperanza de encontrar un rumbo mejor. Entonces, ¿qué hacer?

Para empezar, toda organización debe encontrar, dentro o fuera de ella, a los líderes positivos que logren hacerla progresar, y no simplemente enfocarse en promover a buenos jefes que saben hacer cumplir órdenes pero que no generan verdaderos liderazgos. El liderazgo es una manera de funcionar y una cualidad emocional, no es un puesto dentro de una estructura.

En términos muy simples, un jefe es alguien a quien uno obedece debido al relativo poder que tiene sobre nuestro futuro dentro de la organización. Un líder, en cambio, hace que uno se sienta inspirado a acompañarlo en las decisiones. El jefe no quiere competidores cerca, mientras que el líder fomenta la formación de sus sucesores. En otras palabras, el líder hace escuela.

La experiencia indica que el futuro de toda organización está en manos de sus líderes, y de ellos depende en gran medida, su éxito o fracaso. Y por lo tanto éstos deben poseer los atributos psicológicos y las herramientas necesarias para obtener resultados positivos.

Tony Robbins, autor de “Money: Master of the Game”, siempre recalca que la fórmula de un líder exitoso está compuesta por un 80% de cualidades psicológicas y por un 20% de herramientas organizacionales. No sé si puedo ponerle un número tan estricto, pero sí puedo decir que claramente la psicología tiene un aspecto fundamental en el resultado final.

Lo importante es que, y en eso sí concuerdo totalmente con Robbins, las herramientas se pueden aprender. Las cualidades psicológicas que permiten generar empatías, comprender lo que ocurre, transmitir valores, y por sobre todas las cosas, generar una cultura interna fuerte, son más difíciles de enseñar (aunque también sea posible hacerlo).

Entonces, lograr definir un rol de liderazgo válido para nuestro proyecto -empático, íntegro, con valores claros y capacidades nítidamente delineadas – y luego encontrar quien lo lleve adelante, es un paso fundamental. Para lograrlo debemos refinar también nuestras propias competencias de selección, y ampliar las bases sobre las cuales la realizamos.

Entre otras cosas, no prejuzgando, dudando de nuestros instintos lo suficiente como abrir nuestras mentes a posibilidades diferentes a las que imaginamos, evitando el deslumbramiento inicial y hurgando más allá de lo obvio, y dándole oportunidades a todos y no solo a los que encajan en la cajita de ideales que imaginamos.

Pero una vez que damos con el perfil correcto, no tendríamos que sentir que ya con eso tenemos el futuro asegurado. Conformarnos con ese hito sería un gran error.

Lo que deberíamos hacer a continuación es encontrar internamente todos los otros liderazgos positivos que tenemos a disposición y empoderarlos. Estos existen en todas las organizaciones y en todos los niveles de la estructura. Y no todos esos liderazgos requieren necesariamente de poder formal -al menos no inmediatamente-, solo de espacio para influenciar naturalmente a quienes los rodean.

El siguiente paso sería el de efectivizar el proceso de cambio que estamos persiguiendo. Y allí, el camino más transitado sería el de ocuparse de algunos temas que, de acuerdo con la experiencia acumulada, colaboran a mejorar ese clima y por qué no, los resultados.

Sin que lo que voy a mencionar a continuación tenga algún orden en particular, encontramos que uno de estos temas es, generalmente, el de realizar modificaciones al sistema de alicientes internos. No importa la empresa u organización, siempre vamos a escuchar quejas sobre los incentivos preexistentes.

Por lo tanto, renovarlos es una buena idea porque cambia el humor y genera nuevos intereses. No es tan simple hacerlo en ámbitos como, por ejemplo, la administración pública en Argentina donde los ascensos ocurren más por antigüedad que por capacidad, y donde las oportunidades de premiar en términos económicos, y de competir internamente, son escasas.

Igualmente, recordemos que no todos los alicientes necesitan ser monetarios, y que, en muchos casos, el reconocimiento y el espacio para desarrollar a los intrapreneurs de la organización pueden ser igualmente efectivos.

También se busca promocionar y enseñar nuevas herramientas y capacidades, particularmente blandas. Existen cientos de métodos e instrumentos, y cada organización puede seleccionar los que siente que mejor se acomodan a sus falencias y necesidades.

Finalmente, se busca generalmente mejorar la comunicación interna como una manera de poner a todos en la misma página, evitar sorpresas y resistencias, y abrir canales de diálogo.

Lamentablemente, estos pasos que todos conocemos -porque de alguna manera u otra seguramente nos tocó vivirlos en algún momento y de algún lado del mostrador-, no son suficientes para elevar una organización a otro plano. Sí son importantes, y en muchos casos, muy necesarios. Pero hay conceptos y características mucho más centrales que trabajar.

Si tuviese que elegir solo un tema que, junto con un liderazgo positivo, logra generar un cambio en una organización de manera profunda, y muchas veces permanente, ese sería CULTURA.

Una empresa con una cultura interna fuerte es generalmente abierta, flexible, reconfigurable, empática, y en muchos casos, casi imbatible. De la misma manera que una organización con una cultura interna nociva, basada en el control de la información, sin valores claros, e impermeable es muy difícil de salvar.

Hablar de cultura interna nos llevaría demasiado tiempo, pero los quiero dejar con unos pocos conceptos que colaboran a la hora de generar una clara mejoría en este rango.

La primera es distinguir los rasgos positivos de la organización y enfocarnos en ellos. Guy Kawasaki siempre se refiere a la importancia de que toda organización cuente con un mantra que le sirva de norte. Ese mantra no debe ser algo teórico, sino algo sumamente práctico y claramente palpable. Puede estar compuesto de unas pocas palabras que sinteticen los valores de la institución y eso debería ser más que suficiente.

Recuerdo que hace muchos años me tocó, al volver a la Argentina después de algunos años en Europa, tomar la Dirección Ejecutiva del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires. La idea era iniciar un proceso fuerte de renovación luego de muchos años de estancamiento de la institución. Una de las primeras iniciativas que tuvimos -y mucho antes de que se popularizaran los mantras empresariales- fue justamente la de generar un concepto simple y claro que sintetizara nuestra cultura interna.

El mantra que generamos fue “… años defendiendo la Justicia, la Ética, y la Libertad”. En ese momento cumplíamos 85 años de existencia. Hoy la institución, con 106 años, pese a los obvios cambios de personal y a la sucesión de directorios como resultado del paso del tiempo, continúa con el mismo lema o mantra. Cuando una frase representa la cultura interna y los ideales de la institución, tiene permanencia porque se convierte en la brújula que guía con simpleza hacia dónde queremos ir, explica claramente nuestros valores, nos aglutina alrededor de ellos, y nos presenta con fortaleza frente a actores externos.

El segundo tema relacionado a la cultura interna pasa por generar consensos alrededor de valores y metas. Los consensos, obviamente, minimizan la resistencia que puede tener toda organización ante los cambios. Pero también tienen otro valor que es muchas veces minimizado o directamente no reconocido. Los consensos motivan. Uds. se preguntarán por qué consensuar valores, políticas y rasgos culturales es una fuente de motivación. La respuesta es bastante simple.

En primer lugar, simplifican la conversación, y enfocan a la mayoría de los participantes. Y ya hemos visto que un proceso de cambio enfocado tiende a ser exitoso. En segundo lugar, la búsqueda de consensos baja línea en términos de orden interno y principalmente, demuestra el interés de los líderes en incorporar la opinión y las necesidades de otros (más allá de que sea imposible que todos obtengan algo que los deje conformes). Ambas características motivan. Expresan de alguna manera que el cambio es inevitable (lo que es una enorme motivación para activar neuronas), es positivo, y busca beneficiar a la gran mayoría.

Finalmente, las culturas exitosas son simples en su esencia. Tomemos como ejemplo a los tradicionales Mission statements. Para mí al menos, son una notable pérdida de recursos y tiempo porque en la práctica tienden a ser muy largos -y por lo tanto muy pocos son los que los leen y entienden-, y por sobre todas las cosas, no reflejan generalmente los valores y la cultura real de la organización. Se podría argumentar que en muchos casos son aspiracionales, pero en general -y en mi experiencia-, tienden a terminar pareciéndose más a historias de ciencia ficción que a descripciones certeras de la cultura de la empresa.

En contraste, un mantra como del que hablamos en el ejemplo del Colegio de Abogados, expresa de manera simple y comprensible la esencia real de la cultura interna de la organización. Si nos preguntamos cuál de los dos funciona mejor, al menos a mí me queda claro que lo simple es preferible y de acuerdo a mi experiencia, mucho más efectivo.

Lo mismo podríamos decir de las mayorías de las soluciones en todos los ámbitos de la vida. Soluciones simples y elegantes -frase muy científica que repito siempre, y que utilizaron desde Newton hasta Einstein, Gell-Mann, y Hawking-, tienden a ser mucho más valiosas y practicables que aquellas complejas, difíciles de explicar y, por lo tanto, de comprender.

El tercer paso entonces es el de simplificar procesos internos y externos, modos de comunicación, requerimientos burocráticos, trámites, estructuras, y todo aquello que se pueda simplificar. Una cultura que se basa en una estrategia y un accionar simple y efectivo -una cultura práctica y clara-, tiene grandes posibilidades de obtener buenos resultados y mantenerse exitosa por largo tiempo.

Finalmente recuerden (y siguiendo con los ejemplos de la política, tomo prestada esta frase de un expresidente norteamericano), que los costos de hacer siempre las mismas viejas cosas son generalmente mucho más altos que el costo de generar un cambio. Ante la duda entonces, les recomiendo que elijan siempre el cambio. Es muy probable que no se equivoquen.

Hasta la próxima!

Ignacio

 

 

 

 

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn el 23/4/2019. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

Taylor Wilson (n.1994), el joven genio norteamericano que a los 14 años de edad se convirtió en la persona más joven de la historia en crear y hacer funcionar de cero un reactor nuclear por fusión, dijo ante una pregunta relacionada a la genialidad y las ideas, que él tenía demasiadas ideas para una sola vida.

No necesitamos ser genios para haber pasado por esa situación. Un tema usual entre quienes abandonan sus proyectos de manera recurrente, es el de argumentar que sus ideas son tantas que les es imposible manejarlas. El comentario de Taylor se repite entonces en boca de muchos, una y otra vez, pero obviamente sin los resultados impactantes de este todavía joven y extraordinario científico.

Concretar una idea implica una serie de pasos mínimos. No hay una regla formal, pero entre los ingredientes deberían estar desde que podamos escribirla o plasmarla sobre un documento como idea más acabada, a que tengamos la oportunidad de investigar y desarrollar, intentemos probarla de manera activa, para luego llegar al punto de poder explorar las maneras de concretarla, y finalmente lograrlo.

Aclaro que concretarla no implica que lo hagamos exitosamente. Utilizando terminología “futbolera”, diríamos que armar un equipo supone al menos la intención de verlo en la cancha. Ganar, perder, o empatar debería ser (no siempre, pero en general), solo el resultado de jugar el partido y no producto de la mera existencia del equipo.

De la misma manera, tener ideas debería ser algo que nos ocurre a casi todos. En un típico espacio creativo y algo desorganizado, tener muchas ideas es todavía más usual. Pero efectivizarlas requiere de dedicación temporal a cada una, y el tiempo es algo que -al menos por ahora- tiene sus limitaciones. En general las soluciones no aparecen fácilmente, nos frustramos, y solamente después de un momento de tensión es que -en algunos casos- se presentan.

Entonces, lo que comenzó con toda la excitación de haber encontrado “la genial idea”, termina con una leve depresión causada por la sensación de haber fallado nuevamente al no poder avanzar sobre ella. La pregunta, considerando que esto nos ha pasado a todos en algún momento -y a algunos muy seguido-, es simplemente ¿por qué nos pasa esto y cómo lo resolvemos?

A primera vista, el hecho de tener muchas ideas debería implicar que somos bastante creativos, o que al menos tenemos cualidades que nos podrían llevar exitosamente por el camino de la innovación. Por lo tanto uno podría presumir que si somos capaces de idear innovadoramente, deberíamos contar con algunas aptitudes que nos permitan imaginar también las respuestas a muchas de las preguntas que cada nuevo concepto genera. Y por qué no, a que podamos aspirar a tener un relativo éxito en la aplicación de un gran porcentaje de ellas.

Pero no es así. La realidad indica que tener muchas ideas, como tener muchas opciones, es algo que puede ir en detrimento de nuestra capacidad de concretar lo que debemos hacer. Tal vez seamos capaces de soñar, pero no somos tan eficientes al momento de transitar nuestras ideas por la realidad.

Y la razón puede estar en manos de la psicología.

Allá por el año 2003, Sheena Iyengar encontró una de las razones, y eso la llevó a convertirse en una de las máximas autoridades en el mundo sobre el tema de elegir (choice) y a escribir uno de los libros más importantes de la última década sobre esta materia “El arte de elegir” (The Art of Choice).

Sheena era en esa época Profesora en la Universidad de Columbia -dónde hoy continúa como S.T. Lee Professor of Business en el Departamento de Management de Columbia Business School- y es también psicóloga. Su investigación buscaba averiguar si al incrementar las opciones de inversión que se le daba a un grupo de empleados en relación a sus fondos de retiro voluntarios, se conseguiría incrementar también la cantidad de personas que participaban del programa/fondo.

La respuesta intuitiva es la de asumir que si hay más opciones de inversión, es probable que se incremente el número de participantes en el fondo. Como ya imaginarán, la respuesta fue contraintuitiva. De hecho, por cada 10 opciones de inversión nuevas que se agregaban al mix que manejaba el fondo, la participación del personal de la empresa en el mismo bajaba 2%.

Este efecto contrario al incremento en el número de opciones se lo denominó “la paradoja de la elección” (the paradox of choice). De hecho, lo que también encontraron fue que cuantas más opciones de inversión se incorporaban, más conservadoras se volvían las decisiones financieras de los que ya participaban, al tomar opciones de más largo plazo y menos activas. Eso llevó a una segunda conclusión, y esa es que cuantas más opciones tengamos, menor será nuestra actividad. En otras palabras, el exceso de opciones disminuye paradójicamente nuestro poder de decisión.

Sería razonable inferir entonces en otro contexto que cuantas más opciones e ideas tengamos, es probable que menos hagamos. Graficándolo de manera simple, digamos que si en un local de ropa tenemos para elegir entre un buzo azul, otro gris y otro rojo, es probable que la decisión nos lleve unos minutos nada más. Si en cambio nos ofrecen una gama de 60 tonalidades para el buzo, más opciones con diferentes diseños, es factible que tardemos muchísimo más y que, inclusive, nos retiremos del local sin hacer la compra para así tener más tiempo para pensarlo.

¿Es esta la única razón por la que fallamos? Probablemente no. Como de costumbre, se trata de una combinación de factores la que nos lleva a no terminar lo que empezamos. Inclusive esta situación, si se repite, nos puede llevar muy seguido por el camino de la procrastinación. Nos falta tiempo, no tenemos energía, tenemos presiones externas, exceso de opciones…en conjunto, son todos elementos que se confabulan para frustrarnos y dejarnos abrumados por la realidad.

Admito que cada tanto a mí también me ocurre. Mi carrera me lleva por diferentes caminos, algunos paralelos y otros no tanto, pero en todos los casos son procesos muy creativos y repletos de opciones. Cuanto más creativo y free-flowing sea el proceso, más ideas se generan. Entonces, de golpe, uno puede encontrarse momentáneamente abrumado por la sensación de haberse convertido en un pulpo en medio de un cardumen.

¿Qué podemos hacer en esos casos para evitar congelarnos, para no dejar pasar las oportunidades, y para transitar exitosamente esta tormenta de opciones? Les puedo contar mi receta, la cual puede llegar a ser útil para Uds.

En primer lugar, vayamos a lo más básico. Respiro muy profundamente por unos instantes. A continuación, en lugar de pensar en lo que estoy haciendo, dejo mi laptop en stand-by por unos minutos mientras pongo algo de música (en mi caso va a ser algo de Jazz – por ejemplo Miles Davis-). Luego me sirvo algo que me haga sentir más relajado (en general, y paradójicamente, yo prefiero un café, pero tal vez Uds. sean de los que se toman 5 minutos y se toman un té, o algo más fuerte…).

Todo este ritual, que puede durar una hora, tiene como único objetivo “salir” de ese espacio de presión y recuperar la calma, y también mi centro.

A continuación, busco un método no tecnológico de ordenar mis ideas. Una pizarra, o lápiz y papel es todo lo que necesito. Allí comienzo a anotar y sin ningún orden en particular -más bien por orden de llegada a mi memoria- la lista de temas pendientes. Una vez que van apareciendo, voy abriendo cada tema y anotando las opciones o posibilidades de cada una. Si recuerdo algún tema más, lo anoto. Aquí lo importante es tener frente a uno el mapa general de lo que nos queda por hacer y la mayoría de las opciones que recordamos en ese momento.

El siguiente paso es pensar si alguno de estos temas tienen fecha de caducidad o fecha tope de entrega externa, y las anoto. A diferencia de los proyectos para terceros, la experiencia indica que la mayoría de nuestras ideas creativas, o proyectos personales, tienen fecha difusa de terminación. Eso significa que se terminan cuando logramos resolverlos, o efectivizarlos, concretarlos, o archivarlos. Y allí está gran parte de nuestro problema.

La Ley de Parkinson (Parkinson´s Law) es un libro del año 1955, y cuyo autor es C. Northcote Parkinson. En este texto, Parkinson desarrolla la hipótesis -basada posiblemente en la ley ideal del gas que indica que todo elemento gaseoso se expande hasta ocupar la totalidad del volumen que se le haya asignado-, que el tiempo actúa de manera muy similar a un gas.

En otras palabras, si tenemos 5 minutos para resolver un problema, nos tomará 5 minutos – o tal vez algo más pero no mucho más-. Si  le asigno 30 minutos, lo más probable es que resolverlo me lleve 30 minutos, y si al mismo problema uno le asigna 24 horas, la resolución demandará 24 horas. Extrapolen esto a un proyecto sin fecha de terminación, y ya comprendieron a donde nos lleva esta lógica.

La solución es forzar plazos cortos y definidos para resolver etapas dentro de un trabajo en particular. Para eso lo subdividimos en mini proyectos. Una fecha límite para terminar todo es siempre buena, pero muchas veces no ha sido establecida por nosotros sino impuesta externamente, y como resultado entramos en pánico y también nos paralizamos. En cambio, poner tiempos específicos para tareas más pequeñas dentro de todo el proceso es menos estresante y uno siente que puede cumplirlas. Y de hecho las cumple.

La práctica hace que, de alguna manera, naturalicemos estos mini proyectos con sus mini plazos, y que luego se conviertan en nuestros mejores aliados a la hora de salir de la procrastinación.

Como perlitas finales yo agregaría un par de temas más que contribuyen a optimizar esos procesos.

En primer lugar, más allá de la importancia de tener los ojos bien abiertos y de saber ver las señales que nos pone el camino, hay veces en las que es más importante seguir nuestra intuición. Si son obvias, las señales pueden ayudarnos a acelerar o a descartar proyectos (aprender a decir basta es también un hábito importante que exploraremos en otro momento), y eso es muy bueno. Cuando las señales son confusas, nos detienen y es ahí donde nuestra intuición y experiencia nos tienen que guiar.

Esto no es novedoso. De hecho en “Pestañea: El poder de pensar sin pensar” (Blink: The Power of Thinking without Thinking) de Malcolm Gladwell, el autor le dedica 482 páginas a argumentar que las decisiones intuitivas y rápidas tienden a ser más eficientes y correctas que las decisiones conservadoras y muy planeadas.

Obviamente que la intuición es mucho más que la “intuición”. Se trata de una combinación entre experiencia, bases filosóficas (ética y responsabilidad son dos que saltan inmediatamente a la mente), conceptos sociológicos, cultura, tacto, sentimientos, más lo que denominamos intuición pura. Pero cuando las señales son confusas, yo siempre confió en que la boca de mis estómago me va a aconsejar mejor, y por lo tanto dejo que las soluciones fluyan desde allí.

Finalmente, un consejo que también ayuda a la salud física y no solo mental. Acostumbrarse a terminar las cosas es un ejercicio que requiere de práctica. Y es un hecho que muchas veces nos acostumbremos tanto al fracaso, que cruzar la meta final se convierte en una tarea faraónica. Para vencer esa inercia es muy importante adquirir ciertas destrezas, y para lograrlo hay muchos métodos. El que les voy a proponer es bastante simple y alejado de un escritorio, lo que de por sí es uno de sus puntos más positivos.

Yo aprendí el hábito de finalizar lo que comienzo de la mano del deporte individual. En mi caso particular, fue correr, pero también puede ser andar en bicicleta, ir al gimnasio, o lo que Uds. sientan más cercano. Aquí la clave no es simplemente hacer ejercicio, sino proponernos una meta y cumplirla. Podemos comenzar por metas cortas y luego ir avanzando hacia algo más ambicioso.

Por ejemplo, si me propuse correr 10 km, voy a correr los 10 aunque los últimos 2 km los tenga que hacer caminando (o arrastrándome…). Si me propuse andar en bicicleta por 1 hora, la meta es 1 hora y no aflojo en el esfuerzo hasta que al menos ese tiempo se cumpla. Lo mismo con el gimnasio. Me propongo, antes de llegar, una serie de ejercicios, máquinas y repeticiones -razonables, nada exagerado- y las cumplo a rajatabla.

El ponerme una meta y cumplirla, acomoda los procesos neuronales e imparte una orden generalizada que indica que cuando yo me proponga un objetivo, ese objetivo debe ser cumplido. Eso es programación neuronal y emocional. Porque el hecho de hacer los 10 km con la determinación que eso implica, y terminarlos, es un esfuerzo que tiene premio.

De hecho genera un enorme flujo de endorfinas y como ya sabemos, un rush de endorfinas es algo que a nuestro cerebro le gusta y mucho. Ese proceso es lo que genera hábito, y como resultado de ello veremos que no importa lo que sea que nos propongamos, lograremos cumplir la mayoría de los objetivos porque habremos generado el hábito de terminar lo que comenzamos.

Espero que, al menos, prueben algunas de estas alternativas y luego me gustaría que me cuenten cómo les fue, y si pueden compartan con nosotros sus experiencias sobre el tema.

Hasta la próxima!

Ignacio

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Publicado como artículo en Linkedin / Originally published as an article on Linkedin on 03/14/2019)

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Puedo imaginar que muchos de Uds. estarán ya agotados de escuchar sobre la necesidad de ser más creativos. Sobre que la creatividad es importante para su empresa o proyecto, o que el mundo es de los creativos, y que Design Thinking por aquí, y que Blue Ocean más allá. Podríamos seguir, pero asumo que ya me entienden.

Para peor a Ud., a quien hace muchos años ya le hicieron tests vocacionales basados en todo tipo de métricas -desde psicoanalíticas a aquellas apuntadas a sus capacidades innatas-, y en todos le informaron que se abstenga de las profesiones creativas porque sus capacidades eran, supuestamente, de “- 150”, no le queda otra que preguntarse si todo esto implica que se encuentra atrapado en una espantosa pesadilla profesional al mejor estilo de The Twilight Zone.

No soy experto en análisis del sueño, pero si esto llegara a ser una pesadilla, desde ya sería una que compartimos todos. En lo que sí puedo ayudarlo, es a abordar esta temática desde un lugar diferente y eso, espero, logre que Ud. pueda enfocar sus energías de otra manera.

Lo primero que necesita saber es que sería muy raro que Ud. no tenga capacidades creativas. En la vida y en el universo mismo, no hay muchas respuestas tajantes sobre casi nada. Por lo tanto, si le dijeron que se abstenga de cierta área del conocimiento, es probable que en el mejor de los casos, lo que vieron fue una tendencia emocional o intelectual hacia otras áreas que naturalmente le resultan más seguras, simples, o comprensibles. Pero es razonable concebir que todos, de alguna manera u otra, somos naturalmente creativos.

Así que, mi recomendación, sería que desmitifiquemos ese tema como punto de partida. La siguiente pregunta pasa seguramente por comprender cuán reciente es todo el interés que se ha generado en relación a los procesos creativos.

Le cuento que los estudios formales sobre la creatividad como materia específica -ya que como temática general nos llevaría a indagar hasta la Grecia antigua-, comienzan sustancialmente hace alrededor de un siglo. En el transcurso de estos casi 100 años mucho hemos aprendido sobre nuestra naturaleza, sobre nuestra manera de pensar y de imaginar las cosas, y sobre los métodos y herramientas que nos han hecho una civilización exitosa.

La búsqueda, como muchas de las búsquedas humanas, ha tenido el ojo puesto en encontrar la solución única, el libro de oro, el santo grial de la creatividad que le dé respuesta a todo y resuelva todas nuestras necesidades creativas.

Sin embargo, y por suerte, no sólo no lo hemos encontrado (más allá de erradas convicciones temporarias), si no que exitosamente hemos ido comprendiendo que las respuestas no son siempre las mismas, que leer el libro no nos exime de pensar, que un sabio nos deje conceptos brillantes no nos exime de tomar decisiones, y que las respuestas en un mundo cambiante son también cambiantes y no necesariamente consecuentes con soluciones a problemas similares en otros momentos.

En otras palabras, hemos comprendido que el proceso creativo es creativo en sí mismo. Es cambiante, modificable, divertido y frustrante a la vez. Y hemos aprendido también que se trata de un proceso grupal y no individual. La creatividad y la innovación, desde el punto de vista del desarrollo, es un proceso que nos involucra, nos obliga a abrirnos hacia los demás y hacia sus ideas y conceptos, nos hace reconocer la importancia del conjunto y no únicamente del individuo.

¿Todo esto le suena conocido? ¿Tiene algo que ver con como ya ve Ud. la vida y sus tareas laborales y profesionales? Póngase contento entonces, claramente Ud. está actuando creativamente y eso es muy bueno.

¿No lo hace? Entonces permítame ayudarlo a encontrar un camino muy natural que puede abrirle las puertas de un mundo nuevo. Para hacer eso, en lugar de hablar de Ud. – y hacerle sentir que el peso del tema es exclusivamente suyo-, voy a hablarle de algo más amplio en donde las responsabilidades son compartidas.

Y me refiero al hecho de que, desde mi óptica, el acto creativo podría ser descripto como un proceso casi comunitario y solo excepcionalmente individual. Las soluciones, como en la vida, no provienen generalmente de una persona circunstancialmente iluminada, sino del correcto destilado de ideas, conceptos y sueños de un grupo de personalidades muchas veces complementarias -y en otros casos marcadamente diferentes-, que trabajan muchas veces juntas, otras en paralelo, y otras veces sin conocimiento el uno del otro, incorporando opiniones e ideas externas, e influenciadas por un salpicado de hechos fortuitos. Es la combinación de toda esa actividad lo que nos lleva a generar respuestas novedosas e innovadoras.

Tal vez lo que Ud. necesite sea, simplemente, abrir su ángulo de visión e incorporar a otros a sus procesos de investigación y decisión. Entiendo que el ego es muchas veces un freno, pero no se estrese con eso. Nos pasa a todos, y como todo, es un aprendizaje que debemos efectuar.

Le cuento un secreto. Hasta la visión de la persona que parece iluminada está conformada, por debajo de la superficie, por una enorme cantidad de conceptos, ideas, fracasos y aprendizajes de otras personas. En definitiva, la creatividad vive y explota en cada momento de nuestras vidas y convive con nosotros. Y nuestro rol, diferente en cada ocasión y como parte de una foto más macro y compleja, es el de colaborar a encauzarla temporariamente en pos de un resultado.

Ya sé, no me lo diga, suena todo muy complicado para Ud. Hay que salir de una zona de confort y eso es muchas veces un problema. De hecho, cuando todo suena muy complicado la tentación es buscar una solución prefabricada.

De hecho, ya sabemos que para todo existen soluciones enlatadas y muy probadas que pueden ser, más y menos estructuradas, y más o menos exitosas. En términos corporativos, por ejemplo, las soluciones que emanan de una estructura o formato probado por otras empresas – sistemas o procesos basados en programas (software) y/o en un paquete de experiencias, ejemplos y soluciones pre formateadas por ejemplo – son normalmente las preferidas por muchos (tal vez a Ud. le haya pasado).

La razón es que un “paquete” que ya fuera adoptado por otros es más fácil de vender para el originador, y es más justificable internamente a la hora de ser adquirido. Pero inclusive sin cuestionar el éxito relativo de cada una de estas propuestas, en el mejor de los casos éstas tienden a ser una posible solución parcial de relativamente alto costo, y relativamente poca penetración cultural dentro de la organización.

Esto implica que en el mejor de los casos, bastante menos del 20% de la población activa que trabaja en estos temas tendrá acceso directo o indirecto a soluciones de este tipo (en parte por el simple hecho de tratarse de soluciones costosas).

Más allá del nivel de relacionamiento e influencia que Ud. tenga con estos procesos, la realidad indica que sus experiencias profesionales, empresarias o laborales serán variadas a lo largo de su vida, tanto en lo que refiere a los resultados como a las industrias. En otras palabras, todos debemos enfrentar cada día un mundo cambiante que requiere de constantes soluciones novedosas, y esos cambios no pueden estar sujetos exclusivamente a una solución empaquetada y estandarizada. Claramente necesitamos ir un poco más allá.

Una manera de graficar esta realidad es comprender que a lo largo de nuestras vidas tendremos, en promedio, entre 5 y 6 empleos (nuestros padres tuvieron 2 -o como mucho 3-, y nuestros hijos posiblemente entre 7 y 10).

El hecho es que pese a que hemos sido entrenados clásicamente, el ecosistema económico ha dejado de obedecer esas reglas tradicionales y nos enfrenta con la necesidad de, inclusive, adaptarnos a profesiones o tareas inexistentes cuando ingresamos inicialmente al mercado laboral, y a convertirnos en una especia de Ninjas creativos de nuestras propias vidas.

Hace un tiempo un profesional de unos 50 años de edad, muy ofuscado, me preguntó lo mismo que tal vez Ud. se esté preguntando en este momento: “¿Por qué en la empresa me insisten con que debo cambiar y ser más creativo, cuando he llegado a donde he llegado gracias a que soy como soy?”. Y la respuesta no es difícil de comprender, pero definitivamente no es tan simple de digerir.

Nosotros, que venimos armados con un bagaje educativo mucho más clásico que los chicos que están terminando sus estudios y a punto de ingresar al mercado laboral, ya estamos debiendo enfrentar estos excitantes pero difíciles retos que indican que es probable que para el año 2030 (perfectamente dentro de nuestra vida laboral), cerca del 50% de los trabajos y profesiones actuales ya no sean muy necesarios, e inclusive sean calificados como “obsoletos”.

Esto explica, de alguna manera, el auge del tema creatividad. Entonces, Ud. ya se estará preguntando, “¿Y cómo llego a ese lugar desde mi teórica capacidad de “-150” en actividades creativas?

Le puedo ofrecer, si le sirve, algunas ideas y conceptos que se requieren al momento de reformular nuestro paradigma personal y el de nuestra organización.

En términos personales, ser creativos tiene que ver en estos acasos, por comenzar a reconocernos como tales, y ser flexibles y adaptables a las nuevas necesidades laborales, organizacionales, éticas, ambientales y tecnológicas. En el fondo es ser, en términos individuales y de manera consciente, lo mismo que ya hemos sido como civilización de manera evolutiva e intuitiva.

Y desde ya, implica abrazar -aunque inicialmente sea un abrazo poco sentido y no un abrazo de oso- estos conceptos holísticos sobre la vida, y también comprender que no está escrito que porque la suerte nos haya acompañado hasta ahora, esa va a seguir siendo necesariamente la regla en nuestra vida profesional y personal hasta que digamos basta. Ni más ni menos.

Por eso es que la visión vanguardista de la creatividad es la de colaborar en la creación de sistemas configurables y dúctiles como la vida misma. Es dotar a cada uno de una caja de herramientas y mostrarle las maneras en las que esas herramientas pueden ser utilizadas. Es comprender que ya no podemos confiar en que un excelente libro, o que en una teoría popular, o que en un sistema -por más famoso que sea- podamos encontrar LA respuesta definitiva a nuestros problemas.

Igualmente, hay una valiosísima experiencia investigativa acumulada, así como inapreciables conceptos y teorías, y es necesario que se conozcan, se interpreten, y se respete la experiencia acumulada en torno a ellos. Pero al mismo tiempo hay que acompañarla en el proceso de discernimiento -particularmente en relación a toda la información que fluye en el mar de datos que nos rodea-, entre lo que es realmente importante para nuestras necesidades y lo que no lo es.

Promover la adquisición de competencias que permitan enhebrar y relacionar toda esta información de manera productiva, y colaborar a mejorar la satisfacción individual de cada persona dentro de este ámbito debería ser, entonces, nuestro objetivo en términos generales y también individuales.

Finalmente y en relación a lo organizacional, es clave comprender que catalizar la innovación y generar una cultura creativa es, no simplemente importante para el éxito de una empresa y de un emprendimiento profesional o personal, sino que es una necesidad de supervivencia.

A diferencia de otras épocas, la performance de nuestra actividad profesional y comercial no está restringida exclusivamente a las diferencias en el acceso a los recursos, sino primordialmente por las diferencias que se producen entre competidores debido a falencias en, o a la falta de, cultura creativa y de visión innovadora.

Hasta no hace mucho tiempo, las empresas o individuos se esmeraban en controlar el flujo de información ya que ese conocimiento era, en mayor o menor medida, parte sustancial de su sustento económico.

En un mundo híper informado e híper comunicado, en donde la constante generación de datos de toda índole supera nuestra propia comprensión, son cada vez menos las industrias y empresas que pueden sacar ventaja comercial de estas estrategias.

Al mismo tiempo, la visión del negocio va dejando atrás el “producto/servicio centrismo” para ir deslizándose hacia una relación basada en el cliente como codiseñador, cocreador, y cogenerador de productos, servicios, procesos y de nuevos mercados.

Como sucede con la cultura en general, y como ya lo hemos visto, la cultura creativa no es una sola. No hay un único modelo o un camino. Es justamente el reconocimiento de las enormes variables y de las influencias puntuales y sociales que conforman el ámbito económico – el ecosistema económico – dentro del cual debemos sobrevivir y crecer, lo que genera un gran número de opciones y diferencias que podemos utilizar para definir la cultura de nuestra empresa.

Ahora bien, y si me lo permite, quiero dejarlo con una recomendación. No se enoje ni se revele ante el cambio. Abrace estos nuevos conceptos y descubra una manera más sustentable, más acompañada, y por ende menos solitaria e individualista, de vivir la vida. En eso, en el descubrimiento de sus propios dones creativos – que los tiene aunque estén adormecidos- está una de las claves para vivir este fantástico momento de la civilización humana en todo su esplendor.

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Publicado como artículo en Linkedin / Originally published as an article on Linkedin on 03/11/2019)

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Hasta la próxima

Ignacio

 

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