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The great journalist, writer and movie director Norah Ephron[i] used to tell stories about her mother´s particular characteristic of constantly framing events in terms of “everything is a copy”. Ms. Ephron didn´t know exactly what her mother meant by that. She used to think that it may have meant that things tend to repeat themselves, or simply that she thought everything was ultimately copied.

In time the same concept became more mainstream and refined, and today it is very common to speak about the fact that life and novel ideas are, generally speaking, a remix very much like that of a “mash-up”[ii]. A combination of the old and the new, in which we incorporate our own experiences and views as well as those of others who happen to have the power to influence our views and ideas. And the result becomes what is normally considered to be “novel”.

Like all simple concepts, it hides a great deal of complexity. I always say that we must strive for solutions that exude simplicity, or in other words, solutions that are elegant in nature. Albert Einstein[iii], Murray Gell-Mann[iv], Stephen Hawking[v], Isaac Newton[vi] before all of them, and even Aristotle[vii] before all of us, and generally speaking most scientists, tend to have a similar vision of their areas of expertise.

Furthermore, it is quite common that these ideas tend to overflow into their views of concepts related to life, nature and human existence.

One of the most vocal has been Murray Gell-Mann. Gell-Mann (1929-2019) was an American physicist. A friend and colleague of Albert Einstein, who received the 1969 Nobel Prize in physics for his work on the theory of elementary particles.

A man eager to transmit knowledge, even in his late 80s he was still going strong. He is obviously famous for his scientific studies and most importantly, he is basically known as the father of the Quark, which is the name he and his team gave to a minute particle which is a fundamental building block of neutrons and protons, and which he found has very unusual properties.

Just like most scientists, his curiosity made him delve into other subjects such as linguistics, archeology, and he even expanded his views and opinions into the subject of creativity and innovation. Amongst those, he used to speak about the fact that the Universe as we know it, is one and we are part of it. And as part of such a large event, we follow necessarily certain rules that are common to everything that exists within it.

As mentioned before, Gell-Mann was not alone. It is not uncommon to hear physicists or mathematicians refer to the beauty, simplicity or elegance of equations or theorems and how these characteristics tend to be a good omen that a correct formula is close-by. In fact, Isaac Newton talked about the fact that “Nature is pleased with simplicity”, while Aristotle made a point in favor of simplicity by advocating as few as possible postulates[viii].

Gell-Mann used to always tell the story about his 1957 theory on the weak force which he and his colleagues decided to publish even though it was not complete[ix]. They did so even though it went against seven well know experiments which held very different views. According to him, they did it because they obviously thought they were correct, but the indication that this was so was just the fact that, to them, their answer was a simple one while the others were convoluted and ugly. In time it was shown that Gell-Mann and his friends were correct and all known experiments at the time were clearly wrong.

I always refer to the fact that simplicity is at the core of all successful enterprises, while overly complex concepts tend to have a much lower success rate, and in the case of initial success, relatively low survival rate. By simplicity I also mean organic, natural, intuitive, well suited to its economic and social ecosystem.

A common business example of simplicity and organic thinking that is well suited to its ecosystem can be found in most cellphones today. It is none other than Facebook.

In terms of its core architecture, Facebook is an example of simplicity, and it is so well aligned to its mission and vision, that it almost shocks those who sit down to analyze it.

For a long time -it may still be going on under the new helm- the then VP of Product and later CPO (Chief Product Officer) at Facebook, Chris Cox, would give newcomers a remarkable introductory talk. In it he would focus, amongst other things, on explaining Facebook´s product architecture and how it relates to the mission of the company.

When we talk about a company´s architecture, we mean the building conceptual blocks of a company, its structure, and how these objects relate to each other and with each other.

Cox, moved by great minimalistic aptitude, always described Facebook as a directory of people, their friends, and their interests; plus a directory of businesses, from global brands all the way to small local businesses. Plus, on top of those directories, a thorough map which basically showed the relationships that exist between all those groups. That is Facebook in a nutshell [x].

And it can´t be denied that it is a crystal clear formulation of the product, directly relevant to the mission the company has set, and above all, easily understood by anyone who sees it. It is in scientific terms as beautiful as it is elegant, it is in line – within the corporate cosmos – with Albert Einstein’s famous remark about the fact that he had faith in that “the principle of the universe will be beautiful and simple.”

As far as company´s architectures go, it is beautifully simple, and it is organic to the extent that it is following our everyday interactions, which occur naturally in society, and in doing so it is also helping us to make them richer.

Now, to the big question. Is then the claim that simple, beautiful and elegant answers or processes, as proclaimed by scientists -and partially concurred by many who deal in many diverse professions-, is based on factual evidence or there may be more mundane explanations for this? Does apparent simplicity explain itself or does it hide something else within the underlying structure of reality? Or can it simply be explained by way of sociological, psychological or practical considerations?

Just from the above enumeration of possibilities one gets the distinct notion that things are not that “simple” when we talk about “simple answers”.

For a start, it is important to notice that the aesthetics of equations -which is one of the bases for the scientific view- is quite deceiving. An answer may not be convoluted in terms of steps or length because many symbols, which make it look short and “elegant”, involve within their meaning, long and complex equations. What is hidden in all derivative operations is nothing less that long and complex definitions. Thus the “appearance” of simplicity may hide great deal of complexity, and it usually does.

But does this vitiate the argument that “simplicity and elegance” is a good sign in regards to proper and workable solutions?

While mathematicians compress very complex ideas in easily understood symbols, life itself does a bit of the same.
When I say someone is “good”, as opposed to someone who is “evil”, what am I really saying? The concept of “good” requires a long, and usually difficult to agree, definition. Many philosophers and theologians have spent their lives looking for a formal demarcation without definite agreement. Yet it is one of the most used concepts in any language since the beginning of time.

What has happened is that common consensus has looked to “simplify” its meaning. It is probably an acceptable explanation that what we call a good person can be conceptually explained as the sum of the idea of a person who (generally speaking) does not act against his/her fellow men, with one who (mostly) acts in a responsible manner, and one who has a certain degree of solidarity, honesty, and social conscience. May also involve concepts such as being a respected and loving father/mother, brother/sister, son/daughter, husband, wife, partner or friend. And so on.

The definition involves a series of terms which act in the same manner as arithmetical derivatives, and when put together, they come up with a symbolic word which makes a very intricate but widely acceptable concept into something simple and elegant.

The same can be said of anything. Our day to day life involves a constant oversimplification of complex concepts. The oversimplification factor can overlook many nuances but it also makes concepts easily understood and shared by all, and sharing is one of the key factors which transforms a society into a healthy and growing civilization.

So simplicity may be the appearance that intricate concepts acquire when consensus generates a commonly agreed -albeit limited- explanation or un unpretentious way of saying “effective complexity”. Everything seems to be pointing that way. A flower is a flower, but depending on the level of complexity with which I wish to analyze it, it is a flower or it is something so complex that only a molecular physicist, biologist or botanist can muster.

If it is then a matter of socially acceptable definitions? Can then simplicity be merely described in sociological terms? Is it just a mirage in a wide desert of concepts as abundant as grains of sand? The answer may be resting somewhere in between.

In the same way that the concept of the Universe can be explained in fairly simple and elegant terms, it can also be described as the most complex conjunction of situations, equations, “random coincidences”, and an uncertain prequel and origin we have been able not to ever explain at this time.

Simple answers thus generally hide extremely complex definitions, equations or layered responses which no longer need to be probed as their terms are generally accepted, or because the general description is acceptable on its own terms even if one sees or intuits that a more complex situation lies beneath the surface.

“Simplicity and elegance” may be then a matter of communicating the commonly accepted look and feel of something in a terminology that is understood by most at a specific period of time. A novel definition may be that “Simplicity could be defined as an elegant way of referring to Effective Complexity”[xi].

In terms of creative processes, innovation, and the bright new world we face, simplicity in its most commonly understood meaning, is key. For a start because it is the way most technology works. Not in the deep interpretation of its inner working environment, but definitely within the interface that acts with us humans.

In that regards, technology is forcing us -some would say that in mostly a good way- to simplify our methods and interactions, to allow the other side -be it longtime or casual user, client, colleague- to provide us with ways to work in a collaborative manner rather than the old fashioned way, where the designer/producer/service provider gave us the rules of engagement, and then it was up to us to understand how to use it in accordance to design.

A very common occurrence with technology may be that of explaining to an older person -and not much older mind you- that whatever it is we are talking about, it will not break. “Don´t be afraid, just use it until you get it right” is a common phrase. The idea of the designer as an all-powerful being which sets how things should work, for example within traditional product design, trained generations to be afraid of electronic equipment. And that happened because the interfaces -besides what may have been technological limitations- were not intuitive at all, but rather prioritizing some artistic or designing concept above ease of use. Now we have learned that both are possible.

A simple idea, an elegant architecture (corporate or otherwise), a concise and obtainable mission, a clear termed vision (a “mantra” in the terms of Guy Kawasaki), a simply understood connecting path between vision, mission and architecture, even intuitive programming that allows itself to be rapidly adopted by users are all different, yet they are all connected by the same common conceptual characteristic[xii].

And the connection is not an accident even if apparent simplicity may hide a great deal of complexity that most, unless looking for it specifically, do not need not know at first.

The simple answer, the commonly understood and shared goal, the straight line between two points still exists and we should always strive to aim for it even if just because it is the most satisfying of results. As to complexity. It is always there and, at least in general terms, it may need to be known only when the simpler answer does not satisfy us.
Thus, and to round up the concepts, I can find four clear reasons that support this view of simplicity and elegance as a good model to follow in most cases.

The first one would be that, in my experience, the answer which simplifies the steps which need to be taken as well as the reasoning behind it, has a tendency to be more widely understood and therefore, more likely to be put into action. And an answer which is widely applied is, by its own definition, probably not only correct at the time, but also successful.

Next, I would argue that an explanation which simplifies a complex issue, and thus adds a certain elegance in a response, is very often the result of connecting different occurrences to a single common cause. Therefore eliminating unnecessary steps and making the response more widely applied as well.

Concurrently, longwinded, complex (“ugly”), and difficult to understand answers or solutions will be more difficult to apply or prove, and thus less likely to be widely adopted, no matter their level of correctness.

Finally, and this may be cheating, but many scientists and mathematicians have a rule of thumb. Known as Occam’s Razor[xiii], so named – or rather misnamed – for the English monk William of Ockham (or Occam), c.1285-c.1349 AD. This concept stands on the idea that if there are multiple plausible explanations for something, the simplest one will probably be the correct one. To avoid reductionism, one should add that this rule has a proviso that says “all things being equal”. In other words, it is mostly correct as long as we do not compare “bananas and apples”.

So, albeit this may have seemed a dichotomist argument -as in reality what seems simple also hides intricacy-, the truth is that nothing in life is that easy, but almost everything should be approachable if explained in certain understandable terms. There is no battle here, but there is a probable winner nonetheless.

Whether in business, art, nature, mathematics or life itself, what we understand as answers that are, in relative terms, simple (ie: understandable, elegant, beautiful, non-repetitive, wider scoping, and so on) do run with an advantage over those seen as complex (difficult to fathom, convoluted, repetitive, ugly, non-organic, and so on).

“Simple” – elegant, beautiful- answers hide within their nature the inherent complexity of life itself, but manage to show their results in a way that satisfy most. And as such, they tend to provide us with a healthy guide towards the right path. And furthermore, and not by coincidence, if they lead us on the right path the end result will also tend to become a beautiful -and mostly successful- experience.

I.A.

(Originally published on Linkedin in 2019)

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

[i] Norah Ephron Biography https://en.wikipedia.org/wiki/Nora_Ephron
[ii] What is a Mash-up https://www.merriam-webster.com/dictionary/mash-up
[iii] Albert Einstein Biographical, The Nobel Price Organization https://www.nobelprize.org/prizes/physics/1921/einstein/biographical/
[iv] Murray Gell-Mann Facts, The Nobel Price Organization https://www.nobelprize.org/prizes/physics/1969/gell-mann/facts/
[v] Stephen Hawking Biography, http://www.hawking.org.uk/
[vi] Isaac Newton Biography, Isaac Newton Institute for Mathematical Sciences https://www.newton.ac.uk/about/isaac-newton/life
[vii] Aristotle Biography, Encyclopedia Britannica, https://www.britannica.com/biography/Aristotle
[viii] Aristotle and Mathematics, Stanford Encyclopedia of Philosophy (2004) https://plato.stanford.edu/entries/aristotle-mathematics/
[ix] Beauty, Truth…and physics? By Murray Gell-Mann, Ted Talks (2007) https://www.ted.com/talks/murray_gell_mann_on_beauty_and_truth_in_physics?language=en
[x] What I learned from Facebook CPO Chris Cox by Stephen Amaza,Hackernoon.com (2017) https://hackernoon.com/lessons-i-learnt-from-facebook-cpo-chris-cox-28ef615be643
[xi] Simplicity equal beauty, by Ignacio Alperin Bruvera (2013) – Unpublished-
[xii] Mantras vs Mission Statements by Guy Kawasaki (2006) https://guykawasaki.com/mantras_versus_/
[xiii] What is Occam´s Razor by Phil Gibbs (1996), Adapted by Sugihara Hiroshi (1997), University of California, Riverdale http://math.ucr.edu/home/baez/physics/General/occam.html

 

Catalizar la innovación y generar una cultura creativa no solo es importante para el éxito de una empresa o de cualquier organización, sino que es hoy un requisito para su supervivencia.

A diferencia de la mayoría de otros períodos en la historia de la humanidad, el desempeño de nuestra actividad profesional y comercial no está restringido exclusivamente por las diferencias en el acceso a los recursos, sino principalmente por las diferencias que ocurren entre competidores debido a fallas propias, o a la falta de procesos de innovación sistémica, a la falta trabajo en equipo efectivo y también, por qué no, a una cultura creativa.

Hasta hace poco, las empresas o los individuos se esforzaban por controlar el flujo de la información, ya que el conocimiento -y el control- eran, en mayor o menor medida, una parte sustancial de su sustento económico, y era allí donde residía parte de su ventaja competitiva.

En un entorno híper informado e híper comunicado, cada vez hay menos industrias y empresas que pueden aprovechar estas estrategias restrictivas.

Al mismo tiempo, el entorno empresarial ha comprendido mayormente que un indicador importante de crecimiento económico es la adopción de estrategias basadas en el cliente como codiseñador, cocreador y cogenerador de productos, servicios y nuevos mercados.

En otras palabras, el saber aprovechar el libre flujo de información para hacer mejores productos y proporcionar mejores servicios, es lo que nos hace fuertes. Y al igual que con la cultura en general, la cultura creativa no es una.

No solo hay un modelo o una forma de ser inventivo pero algunos conceptos son indefectiblemente compartidos.
Es precisamente el reconocimiento de esas enormes variables, junto con las influencias regionales y sociales que conforman el ecosistema donde funcionamos y dentro del cual debemos sobrevivir y crecer, lo que genera una gran cantidad de opciones y diferencias que podemos utilizar para definir la cultura de nuestras empresas.

Los estilos de gestión

Por lo tanto, este nuevo entorno que enfrentamos coloca en primer plano un problema importante. Los estilos de gestión recién comienzan a ponerse al día con este giro organizacional que ya es masivo. Liderar una organización en constante cambio requiere un enfoque muy flexible y con visión de futuro, y esas son cualidades que difieren de las tradicionales, pero que igualmente pueden ser adquiridas.

Está claro que la visión tradicional de la gestión favorecía al “jefe” (en términos genéricos) por sobre el “líder”.
Una estructura más jerárquica no admite demasiados grises, y la creatividad es vista como un distractor más que una ventaja. Entonces, tener allí un jefe tradicional, acostumbrado a poner orden, alejado de las ambigüedades, y preocupado en que se cumplan las funciones específicas, puede ser un beneficio y hasta una necesidad.

En las empresas nacidas en los últimos 25 años, y en el mundo emprendedor (que es donde se gestaron muchos de estos nuevos conceptos), que cuenta con estructuras pequeñas y con la necesidad de trabajar en equipo (y muchas veces con menores presupuestos), se necesita a alguien que esté cómodo permitiendo una relativa improvisación, que esté menos preocupado en la jerarquía y más atento a su relación con los demás (incluyendo clientes y proveedores) a medida que avanza en el tendido de redes.

Por lo tanto, cuando decimos esto, hablamos de alguien más preparado a escuchar, a fomentar la creatividad, que espera tener razón pero acepta no tenerla, y por lo tanto busca inspirar a fin de lograr que su equipo avance en un camino común (una clara visión y misión que sea compartida por todos).

Podríamos decir que uno (el gerente tradicional o jefe) tiene una visión de la gestión que es vertical y que suele recordarnos a la de un comandante militar, o al Director de una gran Orquesta Sinfónica. Y es esa una visión que se está convirtiendo en obsoleta a medida que las estructuras mutan a modelos más humanos y más naturales (y de tendencias horizontales o circulares, dependiendo de la industria).

En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas cumplen mayormente funciones en un estilo mucho más rígido, y por lo tanto, se los ha considerado siempre como partes esenciales de una gran “maquinaria”. Se buscaba eficiencia pero, a la par, se nos deshumanizaba y se nos pedía consistencia y replicabilidad. Y en parte por esa razón, es que todas estas funciones (operativas, funcionales y hasta profesionales) hoy son tan simples de reemplazar por algoritmos, robótica e inteligencia artificial.

En particular, la lenta disminución de las organizaciones funcionales, y su trasformación en organizaciones matriciales, ha sido clave para cambiar el papel del liderazgo. Y se produjo un nuevo descenso -y aceleración en el cambio de gestión-, cuando ambas comenzaron a mutar hacia organizaciones descentralizadas.

Hoy se habla mucho de la falta de líderes y se pone esto en términos opuestos al “jefe” (visto como una definición genérica que implica cualidades como las mencionadas anteriormente). Yo pienso que esa diferencia dicotómica es real, pero esconde claras deficiencias a la vez.

Un puesto de decisión hoy en día requiere de muchas de las características del “jefe” tradicional (saber ordenar, dirigir, priorizar, asegurar que se cumplan objetivos) junto con características de liderazgo (inspirar, promover la creatividad y la innovación, desencadenar el potencial, ocuparse del aspecto emocional, y apuntar mucho más allá del horizonte visible).

En otras palabras, hoy necesitamos ambos. Son parte de dos caras de una misma “moneda” (una especia de ying y yang) que se complementan. Alguien que tenga claros los objetivos, pero que estos se cumplan en gran parte porque sus equipos están inspirados por su accionar, sus valores, y su visión.

Siempre digo que en esta versión complementaria de ambos roles, el papel central del liderazgo no es el de decirle a la gente qué hacer, si no es el de darle a quienes están bajo su responsabilidad, el espacio, la protección, la libertad y el estímulo para pensar por sí mismos, para hacer su trabajo de la mejor manera posible, para ayudarlos a aprender de sus errores.

Así se crean culturas positivas, y en ese rol, quienes manejan la carta del liderazgo sano, establecen en sus organizaciones parámetros razonables y claros para que puedan ser eficientes, promoviendo responsabilidades comunes, haciéndolos pensar en el “nosotros” en lugar de en el “yo”, y de esa manera permitiendo que se consoliden sus puntos fuertes – lo cual es siempre bueno para la moral-, mientras minimizan sus debilidades y, por lo tanto, optimizan así los resultados generales.

De hecho, logran que sus equipos se hagan fuertes, más desde la emocionalidad que desde el orden (que es lo opuesto de las organizaciones tradicionales y de jerarquía piramidal que persisten todavía desde el siglo pasado). La idea es que surjan de allí quienes, por sus valores y capacidades, e inspirados por esos liderazgos, puedan reemplazarlos y hacer un trabajo superador al de sus predecesores.

Para poder liderar el cambio, se requiere hoy que la gerencia tenga una sensibilidad parecida a la del líder de una banda de jazz. Las equivalencias son bastante obvias. Necesita flexibilidad y tener algún conocimiento de la mayoría de los instrumentos, para comprender sus matices. Él o ella puede ser -o no- el autor de la pieza, pero aún siendo así, no impedirá la innovación en la forma de improvisación acordada en ciertos espacios o situaciones.

El líder en el jazz encabeza la banda, pero permite que otros ocupen circunstancialmente el centro de atención y disfruten de los aplausos. En efecto, la mayoría de los miembros de la banda tendrán su oportunidad de brillar individualmente dentro de cada tema, y el líder se mantendrá a un lado disfrutando del momento en lugar de sentir envidia -o temor – de ellos. Muy por el contrario, esto lo enaltece y lo convierte en alguien a quien emular.

Eso en sí mismo implica que los egos deben dejarse de lado, o al menos atenuarse, si esto va a funcionar. Y también significa que el equipo prioriza el resultado general por encima de cualquier necesidad personal. Es un proceso absolutamente creativo en su naturaleza.

Cómo se traduce a la organización

Eso significa en términos organizativos, y en gran medida, lo que generalmente denominamos gestión de puertas abiertas. Presume, en quienes lideran, un interés por los problemas reales de su gente, y una preferencia general por las “zanahorias” (alicientes positivos) que en los palos (amenazas en busca de sumisión).

El cambio es complejo, por lo que la gerencia debe ir en todo momento por lo que es “simple y elegante”. Eso no es necesariamente fácil. Es bastante común perder de vista que una de las razones por la que incorporamos nuevas personas a una organización, tiene que ver con la esperanza de que nos proporcionen algún grado de experiencia diferente, y para que ello ocurra debemos escucharlos, y darles lugar a que nos ofrezcan una visión más “aggiornada” o diferente de lo que hacemos cotidianamente.

En cambio, la tendencia es -bajo la excusa de ambientarlos- la de encorsetarlos en un sistema y solo indicarles lo que hay que hacer y cómo deben hacerlo. Por lo tanto, no caer en este error es primordial a la hora de abrirnos a la creatividad y a la innovación dentro de nuestras organizaciones.

Como hemos visto, y más allá de no haber mencionado algunos de los aspectos alternativos teóricos y los que están modelados en los procesos creativos, nuestro enfoque busca ir un poco más allá.

La visión que hemos adoptado, requiere del espíritu de un artista, e implica interconexión y permeabilidad, explorando límites, siempre en modo “Beta”, y algo más alejado de la visión jerárquica, vertical, y poco permeable que hemos percibido tradicionalmente. En el fondo, nos enfrenta con un modelo novedoso y más cercano a lo mejor de la esencia humana.

Es una visión que considera la sostenibilidad del proyecto y nuestro planeta, y toma esa misma sostenibilidad como generador creativo. Pone al hombre en el centro del escenario en lugar de a un producto o servicio. Busca generar una ecuación exitosa que maximice los ingresos a corto, mediano y largo plazo, respetando a los demás, siendo conscientes de que nuestra existencia está vinculada a la de todos los demás y, paradójicamente, reduciendo la importancia de ganancias específicas y, en cambio, destacando cómo realmente aumentar el valor y la sostenibilidad del negocio a corto y largo plazo.

Sobre las recompensas del mercado

Nuestra existencia se desarrolla dentro de un sistema económico que prioriza y recompensa la maximización de la eficiencia y la respuesta adecuada a las necesidades del mercado. El resultado es que nos premia proporcionándonos ganancias. Por otro lado, el mercado también castigará nuestra falta de adaptación o mala interpretación de las necesidades de sus necesidades, minimizando nuestros resultados.

La búsqueda de beneficios es entonces la constante dentro de nuestra ecuación, y es compartida por todos (individuos, empresas, asociaciones, países). Por lo tanto, si la constante se descuenta o se da por sentada, y lo que deseamos es diferenciarnos de los demás, ¿qué otros valores queremos agregar a esta ecuación? Valores que estarán en el centro de nuestro negocio y que nos permitirán mirar más allá del corto plazo.

Mientras que en el pasado, la maximización del resultado final no contemplaba aspectos centrales como el daño ambiental, la forma en que se obtienen las materias primas o los materiales con los que fabricamos nuestros productos, o qué tan responsablemente somos en relación a la sociedad y al bien común, el hecho es que nuestra maduración como sociedad, el reconocimiento que formamos parte de un ecosistema que genera interdependencias y responsabilidades, los nuevos modelos económicos que se van desarrollando a raíz de esto, y por ende los de gestión -así como las nuevas presiones de los consumidores que también viven lo mismo-, nos están induciendo a poner más énfasis en estos temas.

Esto implica un entendimiento, particularmente en aquellos que se encuentran hoy en una posición de liderazgo, que los clientes, consumidores y otros grupos de interés recompensan cada vez más a las empresas responsables. Al mismo tiempo, castigan abiertamente a quienes desean permanecer en el mismo carril de siempre.

Esto también supone que la gerencia debe comprender que, mientras que en el pasado reciente hacer las cosas de manera irresponsable o mal no importaba tanto mientras el mercado nos recompensara, hoy el mercado reconoce y premia a quienes hacen o intentan hacer lo correcto, mientras que castiga a aquellos que claramente no actúan con responsabilidad. Y al mismo tiempo, la regulación también apunta cada vez más en la misma dirección, brindando incentivos para ir por el camino correcto y sosteniendo un palo bastante grande si la intención es seguir haciendo las cosas a la antigua usanza.

No parece que, con el tiempo, esta presión disminuya. Por el contrario, todo apunta a que se convertirá en la regla de todos los negocios. La creatividad, incluida la creatividad aplicada en forma de innovación sostenible, será entonces el principal impulsor del cambio positivo. Y, en consecuencia, el liderazgo mejorado de ese proceso también pasará a hacer una gran diferencia.

El otro componente de esta visión va más allá del liderazgo, y entra en el rol de cada individuo como participante activo en un proceso creativo. Busca dar importancia tanto a lo colectivo como a lo individual, al tiempo que refuerza los valores individuales y su resonancia en lo grupal.

Las organizaciones, los equipos, y hasta los consumidores muestran insatisfacción y frustración cuando sienten que sus fortalezas y habilidades -tanto innatas como adquiridas-, no son aprovechadas ni sus sugerencias escuchadas. El liderazgo creativo debe, entonces, aprovechar la energía que genera cada persona al sentir que puede marcar la diferencia, al tiempo que mejora sus competencias. Y luego emplearlos efectivamente para su propio bien, el de su organización y el de todo su universo económico, ambiental y social.

I.A.

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

 

Hace poco estuve dando una charla a un grupo de ejecutivos sobre cuestiones alejadas de lo revolucionario. Particularmente nos concentramos en temas relacionados a la gestión del cambio.

Sorprendió a mi audiencia -como siempre me ocurre- que las cifras internacionalmente aceptadas de éxito en procesos de change management no superen generalmente el 54% del total. Es más, en alrededor del 70% de esos casos, no llegan a concretarse una cantidad importante de propuestas dentro del plan original de cambio.

No hay muchos secretos en relación con esto. Se sabe que existen factores que conspiran contra la posibilidad de generar un proceso de cambio exitoso y completo.

Si resumimos las razones más comunes por las cuales se fracasa, lo primero que salta a la vista es lo que denominamos “la fatiga del cambio”, terminología que sintetiza de una manera muy franca la combinación entre la búsqueda de demasiados cambios sin tener un objetivo claro, junto a una posible sumatoria de procesos fallidos (en muchos casos por esta misma razón).

Ante estas circunstancias, les propongo que tengan claras -y dejen en claro-, cuales son las prioridades del proceso. Es más, constantemente recuerden a todos los participantes cuáles son, aunque suene aburrido y repetitivo. Ya con tener prioridades bien definidas, las decisiones se hacen más fáciles, y como resultado, los procesos de cambio tienen mejores posibilidades de avanzar.

Otro tema que conspira contra el éxito es la sobresimplificación del problema que se enfrenta. Y en estos casos, lo que comúnmente ocurre es que desde la posición de mando se determine que se requiere un cambio, y sin mediar mucho más, se proceda a intentar imponerlo de manera casi inconsulta. El resultado más común es que estos procesos se enfrenten con fuertes resistencias internas.

Nuevamente, una propuesta de solución simple sería la de construir consensos que permitan avanzar, gracias al convencimiento de un porcentaje importante de los miembros de la organización, sobre los rasgos positivos del cambio y la posibilidad de visualizar un futuro mejor. En general tampoco se hace simple el cambio si la organización lo percibe solo como una amenaza, o peor todavía, como una lectura marcadamente errada de la realidad.

Finalmente, en esta tríada de lugares comunes, podríamos mencionar la confusión conceptual -y práctica- que muchas veces ocurre entre la comunicación y la acción.

Desde ya que comunicar es importantísimo. De hecho, en el punto anterior, la falta de comunicación es muchas veces parte del problema. Pero también es inconveniente que nos quedemos en la comunicación y pensemos que, si informamos y promocionamos con fuerza e insistencia, el trabajo ya está hecho.

Este error es muy común en todas las organizaciones, y donde queda más expuesto, es en la política. Casualmente, en una época me toco estar por razones laborales, en contacto directo con un conocido dirigente político.

Yo miraba su enloquecida agenda mientras, muchas veces, debía seguirlo en su trayecto de aquí para allá. Me acuerdo de que en algún momento, alguien me comentó con tono orgulloso “fíjate que capacidad de trabajo que tiene este hombre”, a lo que yo recuerdo haberle respondido “no confundas compromiso y acción con promoción”.

Demás está decir que una vez que dejó su cargo, quedó muy en claro que la maquinaria de comunicación que manejaba esta persona era excelente, y eso le permitía aparecer en diferentes lugares a lo largo del día en actos multitudinarios y visibles. Sin embargo, detrás de todo eso había muy poco trabajo y acción real, algo que quedó posteriormente demostrado en términos del pobrísimo resultado de su gestión.

Entonces, un sí a la comunicación activa y efectiva. Pero también y más importante, un fuerte compromiso con lo que se quiere hacer, y un plan de acción claro que fomente una cultura positiva que busque verdaderos y tangibles resultados. Con eso el tercer punto tiende a subsanarse.

Ahora bien, cuando escrutamos nuevamente estos tres temas, encontramos que todos tienen un hilo conductor. Y ese es el contraste que vemos entre el valor del liderazgo real vs. los errores que se cometen cuando alguien simplemente tiene el mero poder de dar órdenes.

Por muchos años, y todavía es un término que se utiliza, hemos hablado dentro de las organizaciones de nuestros “superiores”. La palabra tiene una raíz militar, y comprendida en esos términos, se hace fácil ver por qué engaña. El sistema militar, por su propia característica, es vertical y por lo tanto el que manda está más arriba.

Las empresas en algún momento tuvieron esa tendencia también, pero ya no es lo más común -con la notable excepción de algunas empresas, particularmente de origen familiar, donde las estructuras son más tradicionales-. La supuesta superioridad debería ser el producto de un correlato entre la capacidad de dar órdenes y las capacidades individuales de esa persona (aunque en la práctica no siempre se cumplen, ni en el ámbito militar ni en otros ámbitos).

De hecho, creo que si yo tuviese la oportunidad de preguntarles si alguna vez han trabajado junto a alguien que claramente no estaba capacitado para hacer lo que estaba haciendo, la respuesta general sería un rotundo sí. Es una realidad. Todos nos topamos contantemente con personas en situaciones de poder que no están calificadas para ocupar esos cargos, y lo que es peor, se creen mucho mejores en sus tareas profesionales de lo que realmente expresa su accionar.

En esos casos, encontramos que existe una enorme distancia entre la seguridad que emana de lo que dicen o aparentan ser, y lo que efectivamente son. Y esa confianza personal, que en su esencia es una característica válida y necesaria en un líder, muchas veces esconde notables incapacidades y falencias.

Pero la confianza vende, y muchos “compran” esa imagen. Por eso sobran los ejemplos de personas en puestos de liderazgo que llegan por tener el correcto physique du rol para la posición.

Es muy común encontrarse frente a dirigentes que parecen haber sido elegidos más como resultado de una audición para un programa televisivo que por sus dotes para llevar una organización hacia un mejor lugar. Y no me refiero exclusivamente al estilo, sino a lo que en inglés se denomina “look and feel”. O sea, no solo como se ven sino también cómo se perciben (algo totalmente subjetivo) en términos de sus características.

Como confirmación, existen innumerables estudios que muestran que una persona considerada estéticamente linda o agradable, o con un estilo general que expresa poder y liderazgo, puede lograr promociones más fácilmente -y con comparativamente mejores salarios- que los que no los tienen.

Utilizando nuevamente la política como una transparente vidriera de estos mismos temas, y demostrando que sobrepasa los límites vernáculos, podemos mencionar que el actual ocupante de la Casa Blanca – y sin que este comentario implique opinión alguna sobre las cualidades del actual presidente- es una persona que, en los años previos a su elección, saltó más a la fama por su rol como productor y actor en un reality show que por sus habilidades políticas y empresariales.

Ya en 2015, el Huffington Post anunció que comenzaría a presentar noticias sobre la campaña del entonces potencial candidato presidencial – hoy Presidente de los EE.UU.-, en su sección de “Entretenimiento”, en lugar de bajo la sección “Política” dado su origen televisivo. Mientras que The Atlantic (y otros medios norteamericanos) declararon hace tiempo que la línea entre la política y el entretenimiento se había convertido increíblemente borrosa durante las últimas dos contiendas electorales nacionales.

Inclusive, la respuesta de un columnista de The New York Times ante una pregunta sobre este tema en un reciente programa de noticias, responde parte de esa incógnita: “A veces los comentaristas nos olvidamos de que al público norteamericano le encanta que lo entretengan”.

Esto no sorprende. La experiencia indica que nos dejamos llevar muy seguido por líderes más bien carismáticos y seductores, mientras que en los hechos queda bastante claro que los liderazgos positivos tienden a ser más bien humildes y sensatos, y solo excepcionalmente cautivantes.

Aclaro que el hecho de que nos distraigan desde la política no es ni bueno ni malo en sí mismo. Es más, tiene raíces en miles de años de historia humana. Pero una cosa es que alguien con capacidad de generar una cultura positiva y de cambio tenga carisma, y otro es el caso cuando alguien llega a una posición de liderazgo simplemente, por ejemplo, por ser una figura conocida en otro ámbito o por su capacidad para entretener, y sin tener las destrezas y herramientas necesarias para liderar.

Sin que con esto quiera hacer un juicio de valor, el ejemplo que salta de inmediato a la mente es el de las recientes elecciones en Ucrania, en las que un popular comediante que hacía de presidente ucraniano en un programa de TV fue elegido, sin experiencia previa alguna, como presidente en la vida real, y con casi el 70% de los votos luego de una campaña que tuvo mucho de comedia.

El tema es preguntarnos si ese acto de prestidigitación tiene como objetivo -o resultado- esconder falencias, o distraernos de la realidad.

Más allá de los ejemplos, la verdad es que estos casos no son algo ni único ni extremo. Se repiten los ejemplos en el ámbito político en todo el mundo, así como en el empresarial y, por qué no, en toda organización humana. El resultado es que no siempre, pero con cierta frecuencia, termina recibiendo poder de mando una persona que no está verdaderamente capacitada para liderar una organización de manera sana y positiva.

Ahora bien, el problema con estas situaciones, aunque sean corregibles, es que cada fracaso de un proceso de cambio genera una notable pérdida de recursos, de tiempo, de energías, y sobre todo de moral dentro de la organización. Cada desilusión incrementa también las posibilidades de un nuevo fracaso, debido al descreimiento que se genera entre los participantes. Y ni hablar de lo que ocurre cuando la opción es cambio o defunción.

Pero no todo está perdido. El ser humano es resiliente, y siempre guarda en algún lugar la esperanza de encontrar un rumbo mejor. Entonces, ¿qué hacer?

Para empezar, toda organización debe encontrar, dentro o fuera de ella, a los líderes positivos que logren hacerla progresar, y no simplemente enfocarse en promover a buenos jefes que saben hacer cumplir órdenes pero que no generan verdaderos liderazgos. El liderazgo es una manera de funcionar y una cualidad emocional, no es un puesto dentro de una estructura.

En términos muy simples, un jefe es alguien a quien uno obedece debido al relativo poder que tiene sobre nuestro futuro dentro de la organización. Un líder, en cambio, hace que uno se sienta inspirado a acompañarlo en las decisiones. El jefe no quiere competidores cerca, mientras que el líder fomenta la formación de sus sucesores. En otras palabras, el líder hace escuela.

La experiencia indica que el futuro de toda organización está en manos de sus líderes, y de ellos depende en gran medida, su éxito o fracaso. Y por lo tanto éstos deben poseer los atributos psicológicos y las herramientas necesarias para obtener resultados positivos.

Tony Robbins, autor de “Money: Master of the Game”, siempre recalca que la fórmula de un líder exitoso está compuesta por un 80% de cualidades psicológicas y por un 20% de herramientas organizacionales. No sé si puedo ponerle un número tan estricto, pero sí puedo decir que claramente la psicología tiene un aspecto fundamental en el resultado final.

Lo importante es que, y en eso sí concuerdo totalmente con Robbins, las herramientas se pueden aprender. Las cualidades psicológicas que permiten generar empatías, comprender lo que ocurre, transmitir valores, y por sobre todas las cosas, generar una cultura interna fuerte, son más difíciles de enseñar (aunque también sea posible hacerlo).

Entonces, lograr definir un rol de liderazgo válido para nuestro proyecto -empático, íntegro, con valores claros y capacidades nítidamente delineadas – y luego encontrar quien lo lleve adelante, es un paso fundamental. Para lograrlo debemos refinar también nuestras propias competencias de selección, y ampliar las bases sobre las cuales la realizamos.

Entre otras cosas, no prejuzgando, dudando de nuestros instintos lo suficiente como abrir nuestras mentes a posibilidades diferentes a las que imaginamos, evitando el deslumbramiento inicial y hurgando más allá de lo obvio, y dándole oportunidades a todos y no solo a los que encajan en la cajita de ideales que imaginamos.

Pero una vez que damos con el perfil correcto, no tendríamos que sentir que ya con eso tenemos el futuro asegurado. Conformarnos con ese hito sería un gran error.

Lo que deberíamos hacer a continuación es encontrar internamente todos los otros liderazgos positivos que tenemos a disposición y empoderarlos. Estos existen en todas las organizaciones y en todos los niveles de la estructura. Y no todos esos liderazgos requieren necesariamente de poder formal -al menos no inmediatamente-, solo de espacio para influenciar naturalmente a quienes los rodean.

El siguiente paso sería el de efectivizar el proceso de cambio que estamos persiguiendo. Y allí, el camino más transitado sería el de ocuparse de algunos temas que, de acuerdo con la experiencia acumulada, colaboran a mejorar ese clima y por qué no, los resultados.

Sin que lo que voy a mencionar a continuación tenga algún orden en particular, encontramos que uno de estos temas es, generalmente, el de realizar modificaciones al sistema de alicientes internos. No importa la empresa u organización, siempre vamos a escuchar quejas sobre los incentivos preexistentes.

Por lo tanto, renovarlos es una buena idea porque cambia el humor y genera nuevos intereses. No es tan simple hacerlo en ámbitos como, por ejemplo, la administración pública en Argentina donde los ascensos ocurren más por antigüedad que por capacidad, y donde las oportunidades de premiar en términos económicos, y de competir internamente, son escasas.

Igualmente, recordemos que no todos los alicientes necesitan ser monetarios, y que, en muchos casos, el reconocimiento y el espacio para desarrollar a los intrapreneurs de la organización pueden ser igualmente efectivos.

También se busca promocionar y enseñar nuevas herramientas y capacidades, particularmente blandas. Existen cientos de métodos e instrumentos, y cada organización puede seleccionar los que siente que mejor se acomodan a sus falencias y necesidades.

Finalmente, se busca generalmente mejorar la comunicación interna como una manera de poner a todos en la misma página, evitar sorpresas y resistencias, y abrir canales de diálogo.

Lamentablemente, estos pasos que todos conocemos -porque de alguna manera u otra seguramente nos tocó vivirlos en algún momento y de algún lado del mostrador-, no son suficientes para elevar una organización a otro plano. Sí son importantes, y en muchos casos, muy necesarios. Pero hay conceptos y características mucho más centrales que trabajar.

Si tuviese que elegir solo un tema que, junto con un liderazgo positivo, logra generar un cambio en una organización de manera profunda, y muchas veces permanente, ese sería CULTURA.

Una empresa con una cultura interna fuerte es generalmente abierta, flexible, reconfigurable, empática, y en muchos casos, casi imbatible. De la misma manera que una organización con una cultura interna nociva, basada en el control de la información, sin valores claros, e impermeable es muy difícil de salvar.

Hablar de cultura interna nos llevaría demasiado tiempo, pero los quiero dejar con unos pocos conceptos que colaboran a la hora de generar una clara mejoría en este rango.

La primera es distinguir los rasgos positivos de la organización y enfocarnos en ellos. Guy Kawasaki siempre se refiere a la importancia de que toda organización cuente con un mantra que le sirva de norte. Ese mantra no debe ser algo teórico, sino algo sumamente práctico y claramente palpable. Puede estar compuesto de unas pocas palabras que sinteticen los valores de la institución y eso debería ser más que suficiente.

Recuerdo que hace muchos años me tocó, al volver a la Argentina después de algunos años en Europa, tomar la Dirección Ejecutiva del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires. La idea era iniciar un proceso fuerte de renovación luego de muchos años de estancamiento de la institución. Una de las primeras iniciativas que tuvimos -y mucho antes de que se popularizaran los mantras empresariales- fue justamente la de generar un concepto simple y claro que sintetizara nuestra cultura interna.

El mantra que generamos fue “… años defendiendo la Justicia, la Ética, y la Libertad”. En ese momento cumplíamos 85 años de existencia. Hoy la institución, con 106 años, pese a los obvios cambios de personal y a la sucesión de directorios como resultado del paso del tiempo, continúa con el mismo lema o mantra. Cuando una frase representa la cultura interna y los ideales de la institución, tiene permanencia porque se convierte en la brújula que guía con simpleza hacia dónde queremos ir, explica claramente nuestros valores, nos aglutina alrededor de ellos, y nos presenta con fortaleza frente a actores externos.

El segundo tema relacionado a la cultura interna pasa por generar consensos alrededor de valores y metas. Los consensos, obviamente, minimizan la resistencia que puede tener toda organización ante los cambios. Pero también tienen otro valor que es muchas veces minimizado o directamente no reconocido. Los consensos motivan. Uds. se preguntarán por qué consensuar valores, políticas y rasgos culturales es una fuente de motivación. La respuesta es bastante simple.

En primer lugar, simplifican la conversación, y enfocan a la mayoría de los participantes. Y ya hemos visto que un proceso de cambio enfocado tiende a ser exitoso. En segundo lugar, la búsqueda de consensos baja línea en términos de orden interno y principalmente, demuestra el interés de los líderes en incorporar la opinión y las necesidades de otros (más allá de que sea imposible que todos obtengan algo que los deje conformes). Ambas características motivan. Expresan de alguna manera que el cambio es inevitable (lo que es una enorme motivación para activar neuronas), es positivo, y busca beneficiar a la gran mayoría.

Finalmente, las culturas exitosas son simples en su esencia. Tomemos como ejemplo a los tradicionales Mission statements. Para mí al menos, son una notable pérdida de recursos y tiempo porque en la práctica tienden a ser muy largos -y por lo tanto muy pocos son los que los leen y entienden-, y por sobre todas las cosas, no reflejan generalmente los valores y la cultura real de la organización. Se podría argumentar que en muchos casos son aspiracionales, pero en general -y en mi experiencia-, tienden a terminar pareciéndose más a historias de ciencia ficción que a descripciones certeras de la cultura de la empresa.

En contraste, un mantra como del que hablamos en el ejemplo del Colegio de Abogados, expresa de manera simple y comprensible la esencia real de la cultura interna de la organización. Si nos preguntamos cuál de los dos funciona mejor, al menos a mí me queda claro que lo simple es preferible y de acuerdo a mi experiencia, mucho más efectivo.

Lo mismo podríamos decir de las mayorías de las soluciones en todos los ámbitos de la vida. Soluciones simples y elegantes -frase muy científica que repito siempre, y que utilizaron desde Newton hasta Einstein, Gell-Mann, y Hawking-, tienden a ser mucho más valiosas y practicables que aquellas complejas, difíciles de explicar y, por lo tanto, de comprender.

El tercer paso entonces es el de simplificar procesos internos y externos, modos de comunicación, requerimientos burocráticos, trámites, estructuras, y todo aquello que se pueda simplificar. Una cultura que se basa en una estrategia y un accionar simple y efectivo -una cultura práctica y clara-, tiene grandes posibilidades de obtener buenos resultados y mantenerse exitosa por largo tiempo.

Finalmente recuerden (y siguiendo con los ejemplos de la política, tomo prestada esta frase de un expresidente norteamericano), que los costos de hacer siempre las mismas viejas cosas son generalmente mucho más altos que el costo de generar un cambio. Ante la duda entonces, les recomiendo que elijan siempre el cambio. Es muy probable que no se equivoquen.

Hasta la próxima!

Ignacio

 

 

 

 

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn el 23/4/2019. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera