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Catalizar la innovación y generar una cultura creativa no solo es importante para el éxito de una empresa o de cualquier organización, sino que es hoy un requisito para su supervivencia.

A diferencia de la mayoría de otros períodos en la historia de la humanidad, el desempeño de nuestra actividad profesional y comercial no está restringido exclusivamente por las diferencias en el acceso a los recursos, sino principalmente por las diferencias que ocurren entre competidores debido a fallas propias, o a la falta de procesos de innovación sistémica, a la falta trabajo en equipo efectivo y también, por qué no, a una cultura creativa.

Hasta hace poco, las empresas o los individuos se esforzaban por controlar el flujo de la información, ya que el conocimiento -y el control- eran, en mayor o menor medida, una parte sustancial de su sustento económico, y era allí donde residía parte de su ventaja competitiva.

En un entorno híper informado e híper comunicado, cada vez hay menos industrias y empresas que pueden aprovechar estas estrategias restrictivas.

Al mismo tiempo, el entorno empresarial ha comprendido mayormente que un indicador importante de crecimiento económico es la adopción de estrategias basadas en el cliente como codiseñador, cocreador y cogenerador de productos, servicios y nuevos mercados.

En otras palabras, el saber aprovechar el libre flujo de información para hacer mejores productos y proporcionar mejores servicios, es lo que nos hace fuertes. Y al igual que con la cultura en general, la cultura creativa no es una.

No solo hay un modelo o una forma de ser inventivo pero algunos conceptos son indefectiblemente compartidos.
Es precisamente el reconocimiento de esas enormes variables, junto con las influencias regionales y sociales que conforman el ecosistema donde funcionamos y dentro del cual debemos sobrevivir y crecer, lo que genera una gran cantidad de opciones y diferencias que podemos utilizar para definir la cultura de nuestras empresas.

Los estilos de gestión

Por lo tanto, este nuevo entorno que enfrentamos coloca en primer plano un problema importante. Los estilos de gestión recién comienzan a ponerse al día con este giro organizacional que ya es masivo. Liderar una organización en constante cambio requiere un enfoque muy flexible y con visión de futuro, y esas son cualidades que difieren de las tradicionales, pero que igualmente pueden ser adquiridas.

Está claro que la visión tradicional de la gestión favorecía al “jefe” (en términos genéricos) por sobre el “líder”.
Una estructura más jerárquica no admite demasiados grises, y la creatividad es vista como un distractor más que una ventaja. Entonces, tener allí un jefe tradicional, acostumbrado a poner orden, alejado de las ambigüedades, y preocupado en que se cumplan las funciones específicas, puede ser un beneficio y hasta una necesidad.

En las empresas nacidas en los últimos 25 años, y en el mundo emprendedor (que es donde se gestaron muchos de estos nuevos conceptos), que cuenta con estructuras pequeñas y con la necesidad de trabajar en equipo (y muchas veces con menores presupuestos), se necesita a alguien que esté cómodo permitiendo una relativa improvisación, que esté menos preocupado en la jerarquía y más atento a su relación con los demás (incluyendo clientes y proveedores) a medida que avanza en el tendido de redes.

Por lo tanto, cuando decimos esto, hablamos de alguien más preparado a escuchar, a fomentar la creatividad, que espera tener razón pero acepta no tenerla, y por lo tanto busca inspirar a fin de lograr que su equipo avance en un camino común (una clara visión y misión que sea compartida por todos).

Podríamos decir que uno (el gerente tradicional o jefe) tiene una visión de la gestión que es vertical y que suele recordarnos a la de un comandante militar, o al Director de una gran Orquesta Sinfónica. Y es esa una visión que se está convirtiendo en obsoleta a medida que las estructuras mutan a modelos más humanos y más naturales (y de tendencias horizontales o circulares, dependiendo de la industria).

En las estructuras jerárquicas tradicionales, las personas cumplen mayormente funciones en un estilo mucho más rígido, y por lo tanto, se los ha considerado siempre como partes esenciales de una gran “maquinaria”. Se buscaba eficiencia pero, a la par, se nos deshumanizaba y se nos pedía consistencia y replicabilidad. Y en parte por esa razón, es que todas estas funciones (operativas, funcionales y hasta profesionales) hoy son tan simples de reemplazar por algoritmos, robótica e inteligencia artificial.

En particular, la lenta disminución de las organizaciones funcionales, y su trasformación en organizaciones matriciales, ha sido clave para cambiar el papel del liderazgo. Y se produjo un nuevo descenso -y aceleración en el cambio de gestión-, cuando ambas comenzaron a mutar hacia organizaciones descentralizadas.

Hoy se habla mucho de la falta de líderes y se pone esto en términos opuestos al “jefe” (visto como una definición genérica que implica cualidades como las mencionadas anteriormente). Yo pienso que esa diferencia dicotómica es real, pero esconde claras deficiencias a la vez.

Un puesto de decisión hoy en día requiere de muchas de las características del “jefe” tradicional (saber ordenar, dirigir, priorizar, asegurar que se cumplan objetivos) junto con características de liderazgo (inspirar, promover la creatividad y la innovación, desencadenar el potencial, ocuparse del aspecto emocional, y apuntar mucho más allá del horizonte visible).

En otras palabras, hoy necesitamos ambos. Son parte de dos caras de una misma “moneda” (una especia de ying y yang) que se complementan. Alguien que tenga claros los objetivos, pero que estos se cumplan en gran parte porque sus equipos están inspirados por su accionar, sus valores, y su visión.

Siempre digo que en esta versión complementaria de ambos roles, el papel central del liderazgo no es el de decirle a la gente qué hacer, si no es el de darle a quienes están bajo su responsabilidad, el espacio, la protección, la libertad y el estímulo para pensar por sí mismos, para hacer su trabajo de la mejor manera posible, para ayudarlos a aprender de sus errores.

Así se crean culturas positivas, y en ese rol, quienes manejan la carta del liderazgo sano, establecen en sus organizaciones parámetros razonables y claros para que puedan ser eficientes, promoviendo responsabilidades comunes, haciéndolos pensar en el “nosotros” en lugar de en el “yo”, y de esa manera permitiendo que se consoliden sus puntos fuertes – lo cual es siempre bueno para la moral-, mientras minimizan sus debilidades y, por lo tanto, optimizan así los resultados generales.

De hecho, logran que sus equipos se hagan fuertes, más desde la emocionalidad que desde el orden (que es lo opuesto de las organizaciones tradicionales y de jerarquía piramidal que persisten todavía desde el siglo pasado). La idea es que surjan de allí quienes, por sus valores y capacidades, e inspirados por esos liderazgos, puedan reemplazarlos y hacer un trabajo superador al de sus predecesores.

Para poder liderar el cambio, se requiere hoy que la gerencia tenga una sensibilidad parecida a la del líder de una banda de jazz. Las equivalencias son bastante obvias. Necesita flexibilidad y tener algún conocimiento de la mayoría de los instrumentos, para comprender sus matices. Él o ella puede ser -o no- el autor de la pieza, pero aún siendo así, no impedirá la innovación en la forma de improvisación acordada en ciertos espacios o situaciones.

El líder en el jazz encabeza la banda, pero permite que otros ocupen circunstancialmente el centro de atención y disfruten de los aplausos. En efecto, la mayoría de los miembros de la banda tendrán su oportunidad de brillar individualmente dentro de cada tema, y el líder se mantendrá a un lado disfrutando del momento en lugar de sentir envidia -o temor – de ellos. Muy por el contrario, esto lo enaltece y lo convierte en alguien a quien emular.

Eso en sí mismo implica que los egos deben dejarse de lado, o al menos atenuarse, si esto va a funcionar. Y también significa que el equipo prioriza el resultado general por encima de cualquier necesidad personal. Es un proceso absolutamente creativo en su naturaleza.

Cómo se traduce a la organización

Eso significa en términos organizativos, y en gran medida, lo que generalmente denominamos gestión de puertas abiertas. Presume, en quienes lideran, un interés por los problemas reales de su gente, y una preferencia general por las “zanahorias” (alicientes positivos) que en los palos (amenazas en busca de sumisión).

El cambio es complejo, por lo que la gerencia debe ir en todo momento por lo que es “simple y elegante”. Eso no es necesariamente fácil. Es bastante común perder de vista que una de las razones por la que incorporamos nuevas personas a una organización, tiene que ver con la esperanza de que nos proporcionen algún grado de experiencia diferente, y para que ello ocurra debemos escucharlos, y darles lugar a que nos ofrezcan una visión más “aggiornada” o diferente de lo que hacemos cotidianamente.

En cambio, la tendencia es -bajo la excusa de ambientarlos- la de encorsetarlos en un sistema y solo indicarles lo que hay que hacer y cómo deben hacerlo. Por lo tanto, no caer en este error es primordial a la hora de abrirnos a la creatividad y a la innovación dentro de nuestras organizaciones.

Como hemos visto, y más allá de no haber mencionado algunos de los aspectos alternativos teóricos y los que están modelados en los procesos creativos, nuestro enfoque busca ir un poco más allá.

La visión que hemos adoptado, requiere del espíritu de un artista, e implica interconexión y permeabilidad, explorando límites, siempre en modo “Beta”, y algo más alejado de la visión jerárquica, vertical, y poco permeable que hemos percibido tradicionalmente. En el fondo, nos enfrenta con un modelo novedoso y más cercano a lo mejor de la esencia humana.

Es una visión que considera la sostenibilidad del proyecto y nuestro planeta, y toma esa misma sostenibilidad como generador creativo. Pone al hombre en el centro del escenario en lugar de a un producto o servicio. Busca generar una ecuación exitosa que maximice los ingresos a corto, mediano y largo plazo, respetando a los demás, siendo conscientes de que nuestra existencia está vinculada a la de todos los demás y, paradójicamente, reduciendo la importancia de ganancias específicas y, en cambio, destacando cómo realmente aumentar el valor y la sostenibilidad del negocio a corto y largo plazo.

Sobre las recompensas del mercado

Nuestra existencia se desarrolla dentro de un sistema económico que prioriza y recompensa la maximización de la eficiencia y la respuesta adecuada a las necesidades del mercado. El resultado es que nos premia proporcionándonos ganancias. Por otro lado, el mercado también castigará nuestra falta de adaptación o mala interpretación de las necesidades de sus necesidades, minimizando nuestros resultados.

La búsqueda de beneficios es entonces la constante dentro de nuestra ecuación, y es compartida por todos (individuos, empresas, asociaciones, países). Por lo tanto, si la constante se descuenta o se da por sentada, y lo que deseamos es diferenciarnos de los demás, ¿qué otros valores queremos agregar a esta ecuación? Valores que estarán en el centro de nuestro negocio y que nos permitirán mirar más allá del corto plazo.

Mientras que en el pasado, la maximización del resultado final no contemplaba aspectos centrales como el daño ambiental, la forma en que se obtienen las materias primas o los materiales con los que fabricamos nuestros productos, o qué tan responsablemente somos en relación a la sociedad y al bien común, el hecho es que nuestra maduración como sociedad, el reconocimiento que formamos parte de un ecosistema que genera interdependencias y responsabilidades, los nuevos modelos económicos que se van desarrollando a raíz de esto, y por ende los de gestión -así como las nuevas presiones de los consumidores que también viven lo mismo-, nos están induciendo a poner más énfasis en estos temas.

Esto implica un entendimiento, particularmente en aquellos que se encuentran hoy en una posición de liderazgo, que los clientes, consumidores y otros grupos de interés recompensan cada vez más a las empresas responsables. Al mismo tiempo, castigan abiertamente a quienes desean permanecer en el mismo carril de siempre.

Esto también supone que la gerencia debe comprender que, mientras que en el pasado reciente hacer las cosas de manera irresponsable o mal no importaba tanto mientras el mercado nos recompensara, hoy el mercado reconoce y premia a quienes hacen o intentan hacer lo correcto, mientras que castiga a aquellos que claramente no actúan con responsabilidad. Y al mismo tiempo, la regulación también apunta cada vez más en la misma dirección, brindando incentivos para ir por el camino correcto y sosteniendo un palo bastante grande si la intención es seguir haciendo las cosas a la antigua usanza.

No parece que, con el tiempo, esta presión disminuya. Por el contrario, todo apunta a que se convertirá en la regla de todos los negocios. La creatividad, incluida la creatividad aplicada en forma de innovación sostenible, será entonces el principal impulsor del cambio positivo. Y, en consecuencia, el liderazgo mejorado de ese proceso también pasará a hacer una gran diferencia.

El otro componente de esta visión va más allá del liderazgo, y entra en el rol de cada individuo como participante activo en un proceso creativo. Busca dar importancia tanto a lo colectivo como a lo individual, al tiempo que refuerza los valores individuales y su resonancia en lo grupal.

Las organizaciones, los equipos, y hasta los consumidores muestran insatisfacción y frustración cuando sienten que sus fortalezas y habilidades -tanto innatas como adquiridas-, no son aprovechadas ni sus sugerencias escuchadas. El liderazgo creativo debe, entonces, aprovechar la energía que genera cada persona al sentir que puede marcar la diferencia, al tiempo que mejora sus competencias. Y luego emplearlos efectivamente para su propio bien, el de su organización y el de todo su universo económico, ambiental y social.

I.A.

(S) Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.
(E) Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

 

Hace poco estuve dando una charla a un grupo de ejecutivos sobre cuestiones alejadas de lo revolucionario. Particularmente nos concentramos en temas relacionados a la gestión del cambio.

Sorprendió a mi audiencia -como siempre me ocurre- que las cifras internacionalmente aceptadas de éxito en procesos de change management no superen generalmente el 54% del total. Es más, en alrededor del 70% de esos casos, no llegan a concretarse una cantidad importante de propuestas dentro del plan original de cambio.

No hay muchos secretos en relación con esto. Se sabe que existen factores que conspiran contra la posibilidad de generar un proceso de cambio exitoso y completo.

Si resumimos las razones más comunes por las cuales se fracasa, lo primero que salta a la vista es lo que denominamos “la fatiga del cambio”, terminología que sintetiza de una manera muy franca la combinación entre la búsqueda de demasiados cambios sin tener un objetivo claro, junto a una posible sumatoria de procesos fallidos (en muchos casos por esta misma razón).

Ante estas circunstancias, les propongo que tengan claras -y dejen en claro-, cuales son las prioridades del proceso. Es más, constantemente recuerden a todos los participantes cuáles son, aunque suene aburrido y repetitivo. Ya con tener prioridades bien definidas, las decisiones se hacen más fáciles, y como resultado, los procesos de cambio tienen mejores posibilidades de avanzar.

Otro tema que conspira contra el éxito es la sobresimplificación del problema que se enfrenta. Y en estos casos, lo que comúnmente ocurre es que desde la posición de mando se determine que se requiere un cambio, y sin mediar mucho más, se proceda a intentar imponerlo de manera casi inconsulta. El resultado más común es que estos procesos se enfrenten con fuertes resistencias internas.

Nuevamente, una propuesta de solución simple sería la de construir consensos que permitan avanzar, gracias al convencimiento de un porcentaje importante de los miembros de la organización, sobre los rasgos positivos del cambio y la posibilidad de visualizar un futuro mejor. En general tampoco se hace simple el cambio si la organización lo percibe solo como una amenaza, o peor todavía, como una lectura marcadamente errada de la realidad.

Finalmente, en esta tríada de lugares comunes, podríamos mencionar la confusión conceptual -y práctica- que muchas veces ocurre entre la comunicación y la acción.

Desde ya que comunicar es importantísimo. De hecho, en el punto anterior, la falta de comunicación es muchas veces parte del problema. Pero también es inconveniente que nos quedemos en la comunicación y pensemos que, si informamos y promocionamos con fuerza e insistencia, el trabajo ya está hecho.

Este error es muy común en todas las organizaciones, y donde queda más expuesto, es en la política. Casualmente, en una época me toco estar por razones laborales, en contacto directo con un conocido dirigente político.

Yo miraba su enloquecida agenda mientras, muchas veces, debía seguirlo en su trayecto de aquí para allá. Me acuerdo de que en algún momento, alguien me comentó con tono orgulloso “fíjate que capacidad de trabajo que tiene este hombre”, a lo que yo recuerdo haberle respondido “no confundas compromiso y acción con promoción”.

Demás está decir que una vez que dejó su cargo, quedó muy en claro que la maquinaria de comunicación que manejaba esta persona era excelente, y eso le permitía aparecer en diferentes lugares a lo largo del día en actos multitudinarios y visibles. Sin embargo, detrás de todo eso había muy poco trabajo y acción real, algo que quedó posteriormente demostrado en términos del pobrísimo resultado de su gestión.

Entonces, un sí a la comunicación activa y efectiva. Pero también y más importante, un fuerte compromiso con lo que se quiere hacer, y un plan de acción claro que fomente una cultura positiva que busque verdaderos y tangibles resultados. Con eso el tercer punto tiende a subsanarse.

Ahora bien, cuando escrutamos nuevamente estos tres temas, encontramos que todos tienen un hilo conductor. Y ese es el contraste que vemos entre el valor del liderazgo real vs. los errores que se cometen cuando alguien simplemente tiene el mero poder de dar órdenes.

Por muchos años, y todavía es un término que se utiliza, hemos hablado dentro de las organizaciones de nuestros “superiores”. La palabra tiene una raíz militar, y comprendida en esos términos, se hace fácil ver por qué engaña. El sistema militar, por su propia característica, es vertical y por lo tanto el que manda está más arriba.

Las empresas en algún momento tuvieron esa tendencia también, pero ya no es lo más común -con la notable excepción de algunas empresas, particularmente de origen familiar, donde las estructuras son más tradicionales-. La supuesta superioridad debería ser el producto de un correlato entre la capacidad de dar órdenes y las capacidades individuales de esa persona (aunque en la práctica no siempre se cumplen, ni en el ámbito militar ni en otros ámbitos).

De hecho, creo que si yo tuviese la oportunidad de preguntarles si alguna vez han trabajado junto a alguien que claramente no estaba capacitado para hacer lo que estaba haciendo, la respuesta general sería un rotundo sí. Es una realidad. Todos nos topamos contantemente con personas en situaciones de poder que no están calificadas para ocupar esos cargos, y lo que es peor, se creen mucho mejores en sus tareas profesionales de lo que realmente expresa su accionar.

En esos casos, encontramos que existe una enorme distancia entre la seguridad que emana de lo que dicen o aparentan ser, y lo que efectivamente son. Y esa confianza personal, que en su esencia es una característica válida y necesaria en un líder, muchas veces esconde notables incapacidades y falencias.

Pero la confianza vende, y muchos “compran” esa imagen. Por eso sobran los ejemplos de personas en puestos de liderazgo que llegan por tener el correcto physique du rol para la posición.

Es muy común encontrarse frente a dirigentes que parecen haber sido elegidos más como resultado de una audición para un programa televisivo que por sus dotes para llevar una organización hacia un mejor lugar. Y no me refiero exclusivamente al estilo, sino a lo que en inglés se denomina “look and feel”. O sea, no solo como se ven sino también cómo se perciben (algo totalmente subjetivo) en términos de sus características.

Como confirmación, existen innumerables estudios que muestran que una persona considerada estéticamente linda o agradable, o con un estilo general que expresa poder y liderazgo, puede lograr promociones más fácilmente -y con comparativamente mejores salarios- que los que no los tienen.

Utilizando nuevamente la política como una transparente vidriera de estos mismos temas, y demostrando que sobrepasa los límites vernáculos, podemos mencionar que el actual ocupante de la Casa Blanca – y sin que este comentario implique opinión alguna sobre las cualidades del actual presidente- es una persona que, en los años previos a su elección, saltó más a la fama por su rol como productor y actor en un reality show que por sus habilidades políticas y empresariales.

Ya en 2015, el Huffington Post anunció que comenzaría a presentar noticias sobre la campaña del entonces potencial candidato presidencial – hoy Presidente de los EE.UU.-, en su sección de “Entretenimiento”, en lugar de bajo la sección “Política” dado su origen televisivo. Mientras que The Atlantic (y otros medios norteamericanos) declararon hace tiempo que la línea entre la política y el entretenimiento se había convertido increíblemente borrosa durante las últimas dos contiendas electorales nacionales.

Inclusive, la respuesta de un columnista de The New York Times ante una pregunta sobre este tema en un reciente programa de noticias, responde parte de esa incógnita: “A veces los comentaristas nos olvidamos de que al público norteamericano le encanta que lo entretengan”.

Esto no sorprende. La experiencia indica que nos dejamos llevar muy seguido por líderes más bien carismáticos y seductores, mientras que en los hechos queda bastante claro que los liderazgos positivos tienden a ser más bien humildes y sensatos, y solo excepcionalmente cautivantes.

Aclaro que el hecho de que nos distraigan desde la política no es ni bueno ni malo en sí mismo. Es más, tiene raíces en miles de años de historia humana. Pero una cosa es que alguien con capacidad de generar una cultura positiva y de cambio tenga carisma, y otro es el caso cuando alguien llega a una posición de liderazgo simplemente, por ejemplo, por ser una figura conocida en otro ámbito o por su capacidad para entretener, y sin tener las destrezas y herramientas necesarias para liderar.

Sin que con esto quiera hacer un juicio de valor, el ejemplo que salta de inmediato a la mente es el de las recientes elecciones en Ucrania, en las que un popular comediante que hacía de presidente ucraniano en un programa de TV fue elegido, sin experiencia previa alguna, como presidente en la vida real, y con casi el 70% de los votos luego de una campaña que tuvo mucho de comedia.

El tema es preguntarnos si ese acto de prestidigitación tiene como objetivo -o resultado- esconder falencias, o distraernos de la realidad.

Más allá de los ejemplos, la verdad es que estos casos no son algo ni único ni extremo. Se repiten los ejemplos en el ámbito político en todo el mundo, así como en el empresarial y, por qué no, en toda organización humana. El resultado es que no siempre, pero con cierta frecuencia, termina recibiendo poder de mando una persona que no está verdaderamente capacitada para liderar una organización de manera sana y positiva.

Ahora bien, el problema con estas situaciones, aunque sean corregibles, es que cada fracaso de un proceso de cambio genera una notable pérdida de recursos, de tiempo, de energías, y sobre todo de moral dentro de la organización. Cada desilusión incrementa también las posibilidades de un nuevo fracaso, debido al descreimiento que se genera entre los participantes. Y ni hablar de lo que ocurre cuando la opción es cambio o defunción.

Pero no todo está perdido. El ser humano es resiliente, y siempre guarda en algún lugar la esperanza de encontrar un rumbo mejor. Entonces, ¿qué hacer?

Para empezar, toda organización debe encontrar, dentro o fuera de ella, a los líderes positivos que logren hacerla progresar, y no simplemente enfocarse en promover a buenos jefes que saben hacer cumplir órdenes pero que no generan verdaderos liderazgos. El liderazgo es una manera de funcionar y una cualidad emocional, no es un puesto dentro de una estructura.

En términos muy simples, un jefe es alguien a quien uno obedece debido al relativo poder que tiene sobre nuestro futuro dentro de la organización. Un líder, en cambio, hace que uno se sienta inspirado a acompañarlo en las decisiones. El jefe no quiere competidores cerca, mientras que el líder fomenta la formación de sus sucesores. En otras palabras, el líder hace escuela.

La experiencia indica que el futuro de toda organización está en manos de sus líderes, y de ellos depende en gran medida, su éxito o fracaso. Y por lo tanto éstos deben poseer los atributos psicológicos y las herramientas necesarias para obtener resultados positivos.

Tony Robbins, autor de “Money: Master of the Game”, siempre recalca que la fórmula de un líder exitoso está compuesta por un 80% de cualidades psicológicas y por un 20% de herramientas organizacionales. No sé si puedo ponerle un número tan estricto, pero sí puedo decir que claramente la psicología tiene un aspecto fundamental en el resultado final.

Lo importante es que, y en eso sí concuerdo totalmente con Robbins, las herramientas se pueden aprender. Las cualidades psicológicas que permiten generar empatías, comprender lo que ocurre, transmitir valores, y por sobre todas las cosas, generar una cultura interna fuerte, son más difíciles de enseñar (aunque también sea posible hacerlo).

Entonces, lograr definir un rol de liderazgo válido para nuestro proyecto -empático, íntegro, con valores claros y capacidades nítidamente delineadas – y luego encontrar quien lo lleve adelante, es un paso fundamental. Para lograrlo debemos refinar también nuestras propias competencias de selección, y ampliar las bases sobre las cuales la realizamos.

Entre otras cosas, no prejuzgando, dudando de nuestros instintos lo suficiente como abrir nuestras mentes a posibilidades diferentes a las que imaginamos, evitando el deslumbramiento inicial y hurgando más allá de lo obvio, y dándole oportunidades a todos y no solo a los que encajan en la cajita de ideales que imaginamos.

Pero una vez que damos con el perfil correcto, no tendríamos que sentir que ya con eso tenemos el futuro asegurado. Conformarnos con ese hito sería un gran error.

Lo que deberíamos hacer a continuación es encontrar internamente todos los otros liderazgos positivos que tenemos a disposición y empoderarlos. Estos existen en todas las organizaciones y en todos los niveles de la estructura. Y no todos esos liderazgos requieren necesariamente de poder formal -al menos no inmediatamente-, solo de espacio para influenciar naturalmente a quienes los rodean.

El siguiente paso sería el de efectivizar el proceso de cambio que estamos persiguiendo. Y allí, el camino más transitado sería el de ocuparse de algunos temas que, de acuerdo con la experiencia acumulada, colaboran a mejorar ese clima y por qué no, los resultados.

Sin que lo que voy a mencionar a continuación tenga algún orden en particular, encontramos que uno de estos temas es, generalmente, el de realizar modificaciones al sistema de alicientes internos. No importa la empresa u organización, siempre vamos a escuchar quejas sobre los incentivos preexistentes.

Por lo tanto, renovarlos es una buena idea porque cambia el humor y genera nuevos intereses. No es tan simple hacerlo en ámbitos como, por ejemplo, la administración pública en Argentina donde los ascensos ocurren más por antigüedad que por capacidad, y donde las oportunidades de premiar en términos económicos, y de competir internamente, son escasas.

Igualmente, recordemos que no todos los alicientes necesitan ser monetarios, y que, en muchos casos, el reconocimiento y el espacio para desarrollar a los intrapreneurs de la organización pueden ser igualmente efectivos.

También se busca promocionar y enseñar nuevas herramientas y capacidades, particularmente blandas. Existen cientos de métodos e instrumentos, y cada organización puede seleccionar los que siente que mejor se acomodan a sus falencias y necesidades.

Finalmente, se busca generalmente mejorar la comunicación interna como una manera de poner a todos en la misma página, evitar sorpresas y resistencias, y abrir canales de diálogo.

Lamentablemente, estos pasos que todos conocemos -porque de alguna manera u otra seguramente nos tocó vivirlos en algún momento y de algún lado del mostrador-, no son suficientes para elevar una organización a otro plano. Sí son importantes, y en muchos casos, muy necesarios. Pero hay conceptos y características mucho más centrales que trabajar.

Si tuviese que elegir solo un tema que, junto con un liderazgo positivo, logra generar un cambio en una organización de manera profunda, y muchas veces permanente, ese sería CULTURA.

Una empresa con una cultura interna fuerte es generalmente abierta, flexible, reconfigurable, empática, y en muchos casos, casi imbatible. De la misma manera que una organización con una cultura interna nociva, basada en el control de la información, sin valores claros, e impermeable es muy difícil de salvar.

Hablar de cultura interna nos llevaría demasiado tiempo, pero los quiero dejar con unos pocos conceptos que colaboran a la hora de generar una clara mejoría en este rango.

La primera es distinguir los rasgos positivos de la organización y enfocarnos en ellos. Guy Kawasaki siempre se refiere a la importancia de que toda organización cuente con un mantra que le sirva de norte. Ese mantra no debe ser algo teórico, sino algo sumamente práctico y claramente palpable. Puede estar compuesto de unas pocas palabras que sinteticen los valores de la institución y eso debería ser más que suficiente.

Recuerdo que hace muchos años me tocó, al volver a la Argentina después de algunos años en Europa, tomar la Dirección Ejecutiva del Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires. La idea era iniciar un proceso fuerte de renovación luego de muchos años de estancamiento de la institución. Una de las primeras iniciativas que tuvimos -y mucho antes de que se popularizaran los mantras empresariales- fue justamente la de generar un concepto simple y claro que sintetizara nuestra cultura interna.

El mantra que generamos fue “… años defendiendo la Justicia, la Ética, y la Libertad”. En ese momento cumplíamos 85 años de existencia. Hoy la institución, con 106 años, pese a los obvios cambios de personal y a la sucesión de directorios como resultado del paso del tiempo, continúa con el mismo lema o mantra. Cuando una frase representa la cultura interna y los ideales de la institución, tiene permanencia porque se convierte en la brújula que guía con simpleza hacia dónde queremos ir, explica claramente nuestros valores, nos aglutina alrededor de ellos, y nos presenta con fortaleza frente a actores externos.

El segundo tema relacionado a la cultura interna pasa por generar consensos alrededor de valores y metas. Los consensos, obviamente, minimizan la resistencia que puede tener toda organización ante los cambios. Pero también tienen otro valor que es muchas veces minimizado o directamente no reconocido. Los consensos motivan. Uds. se preguntarán por qué consensuar valores, políticas y rasgos culturales es una fuente de motivación. La respuesta es bastante simple.

En primer lugar, simplifican la conversación, y enfocan a la mayoría de los participantes. Y ya hemos visto que un proceso de cambio enfocado tiende a ser exitoso. En segundo lugar, la búsqueda de consensos baja línea en términos de orden interno y principalmente, demuestra el interés de los líderes en incorporar la opinión y las necesidades de otros (más allá de que sea imposible que todos obtengan algo que los deje conformes). Ambas características motivan. Expresan de alguna manera que el cambio es inevitable (lo que es una enorme motivación para activar neuronas), es positivo, y busca beneficiar a la gran mayoría.

Finalmente, las culturas exitosas son simples en su esencia. Tomemos como ejemplo a los tradicionales Mission statements. Para mí al menos, son una notable pérdida de recursos y tiempo porque en la práctica tienden a ser muy largos -y por lo tanto muy pocos son los que los leen y entienden-, y por sobre todas las cosas, no reflejan generalmente los valores y la cultura real de la organización. Se podría argumentar que en muchos casos son aspiracionales, pero en general -y en mi experiencia-, tienden a terminar pareciéndose más a historias de ciencia ficción que a descripciones certeras de la cultura de la empresa.

En contraste, un mantra como del que hablamos en el ejemplo del Colegio de Abogados, expresa de manera simple y comprensible la esencia real de la cultura interna de la organización. Si nos preguntamos cuál de los dos funciona mejor, al menos a mí me queda claro que lo simple es preferible y de acuerdo a mi experiencia, mucho más efectivo.

Lo mismo podríamos decir de las mayorías de las soluciones en todos los ámbitos de la vida. Soluciones simples y elegantes -frase muy científica que repito siempre, y que utilizaron desde Newton hasta Einstein, Gell-Mann, y Hawking-, tienden a ser mucho más valiosas y practicables que aquellas complejas, difíciles de explicar y, por lo tanto, de comprender.

El tercer paso entonces es el de simplificar procesos internos y externos, modos de comunicación, requerimientos burocráticos, trámites, estructuras, y todo aquello que se pueda simplificar. Una cultura que se basa en una estrategia y un accionar simple y efectivo -una cultura práctica y clara-, tiene grandes posibilidades de obtener buenos resultados y mantenerse exitosa por largo tiempo.

Finalmente recuerden (y siguiendo con los ejemplos de la política, tomo prestada esta frase de un expresidente norteamericano), que los costos de hacer siempre las mismas viejas cosas son generalmente mucho más altos que el costo de generar un cambio. Ante la duda entonces, les recomiendo que elijan siempre el cambio. Es muy probable que no se equivoquen.

Hasta la próxima!

Ignacio

 

 

 

 

(Artículo publicado originalmente en LinkedIn el 23/4/2019. Copyright 2019 by Ignacio Alperin Bruvera)

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.
©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

Taylor Wilson (n.1994), el joven genio norteamericano que a los 14 años de edad se convirtió en la persona más joven de la historia en crear y hacer funcionar de cero un reactor nuclear por fusión, dijo ante una pregunta relacionada a la genialidad y las ideas, que él tenía demasiadas ideas para una sola vida.

No necesitamos ser genios para haber pasado por esa situación. Un tema usual entre quienes abandonan sus proyectos de manera recurrente, es el de argumentar que sus ideas son tantas que les es imposible manejarlas. El comentario de Taylor se repite entonces en boca de muchos, una y otra vez, pero obviamente sin los resultados impactantes de este todavía joven y extraordinario científico.

Concretar una idea implica una serie de pasos mínimos. No hay una regla formal, pero entre los ingredientes deberían estar desde que podamos escribirla o plasmarla sobre un documento como idea más acabada, a que tengamos la oportunidad de investigar y desarrollar, intentemos probarla de manera activa, para luego llegar al punto de poder explorar las maneras de concretarla, y finalmente lograrlo.

Aclaro que concretarla no implica que lo hagamos exitosamente. Utilizando terminología “futbolera”, diríamos que armar un equipo supone al menos la intención de verlo en la cancha. Ganar, perder, o empatar debería ser (no siempre, pero en general), solo el resultado de jugar el partido y no producto de la mera existencia del equipo.

De la misma manera, tener ideas debería ser algo que nos ocurre a casi todos. En un típico espacio creativo y algo desorganizado, tener muchas ideas es todavía más usual. Pero efectivizarlas requiere de dedicación temporal a cada una, y el tiempo es algo que -al menos por ahora- tiene sus limitaciones. En general las soluciones no aparecen fácilmente, nos frustramos, y solamente después de un momento de tensión es que -en algunos casos- se presentan.

Entonces, lo que comenzó con toda la excitación de haber encontrado “la genial idea”, termina con una leve depresión causada por la sensación de haber fallado nuevamente al no poder avanzar sobre ella. La pregunta, considerando que esto nos ha pasado a todos en algún momento -y a algunos muy seguido-, es simplemente ¿por qué nos pasa esto y cómo lo resolvemos?

A primera vista, el hecho de tener muchas ideas debería implicar que somos bastante creativos, o que al menos tenemos cualidades que nos podrían llevar exitosamente por el camino de la innovación. Por lo tanto uno podría presumir que si somos capaces de idear innovadoramente, deberíamos contar con algunas aptitudes que nos permitan imaginar también las respuestas a muchas de las preguntas que cada nuevo concepto genera. Y por qué no, a que podamos aspirar a tener un relativo éxito en la aplicación de un gran porcentaje de ellas.

Pero no es así. La realidad indica que tener muchas ideas, como tener muchas opciones, es algo que puede ir en detrimento de nuestra capacidad de concretar lo que debemos hacer. Tal vez seamos capaces de soñar, pero no somos tan eficientes al momento de transitar nuestras ideas por la realidad.

Y la razón puede estar en manos de la psicología.

Allá por el año 2003, Sheena Iyengar encontró una de las razones, y eso la llevó a convertirse en una de las máximas autoridades en el mundo sobre el tema de elegir (choice) y a escribir uno de los libros más importantes de la última década sobre esta materia “El arte de elegir” (The Art of Choice).

Sheena era en esa época Profesora en la Universidad de Columbia -dónde hoy continúa como S.T. Lee Professor of Business en el Departamento de Management de Columbia Business School- y es también psicóloga. Su investigación buscaba averiguar si al incrementar las opciones de inversión que se le daba a un grupo de empleados en relación a sus fondos de retiro voluntarios, se conseguiría incrementar también la cantidad de personas que participaban del programa/fondo.

La respuesta intuitiva es la de asumir que si hay más opciones de inversión, es probable que se incremente el número de participantes en el fondo. Como ya imaginarán, la respuesta fue contraintuitiva. De hecho, por cada 10 opciones de inversión nuevas que se agregaban al mix que manejaba el fondo, la participación del personal de la empresa en el mismo bajaba 2%.

Este efecto contrario al incremento en el número de opciones se lo denominó “la paradoja de la elección” (the paradox of choice). De hecho, lo que también encontraron fue que cuantas más opciones de inversión se incorporaban, más conservadoras se volvían las decisiones financieras de los que ya participaban, al tomar opciones de más largo plazo y menos activas. Eso llevó a una segunda conclusión, y esa es que cuantas más opciones tengamos, menor será nuestra actividad. En otras palabras, el exceso de opciones disminuye paradójicamente nuestro poder de decisión.

Sería razonable inferir entonces en otro contexto que cuantas más opciones e ideas tengamos, es probable que menos hagamos. Graficándolo de manera simple, digamos que si en un local de ropa tenemos para elegir entre un buzo azul, otro gris y otro rojo, es probable que la decisión nos lleve unos minutos nada más. Si en cambio nos ofrecen una gama de 60 tonalidades para el buzo, más opciones con diferentes diseños, es factible que tardemos muchísimo más y que, inclusive, nos retiremos del local sin hacer la compra para así tener más tiempo para pensarlo.

¿Es esta la única razón por la que fallamos? Probablemente no. Como de costumbre, se trata de una combinación de factores la que nos lleva a no terminar lo que empezamos. Inclusive esta situación, si se repite, nos puede llevar muy seguido por el camino de la procrastinación. Nos falta tiempo, no tenemos energía, tenemos presiones externas, exceso de opciones…en conjunto, son todos elementos que se confabulan para frustrarnos y dejarnos abrumados por la realidad.

Admito que cada tanto a mí también me ocurre. Mi carrera me lleva por diferentes caminos, algunos paralelos y otros no tanto, pero en todos los casos son procesos muy creativos y repletos de opciones. Cuanto más creativo y free-flowing sea el proceso, más ideas se generan. Entonces, de golpe, uno puede encontrarse momentáneamente abrumado por la sensación de haberse convertido en un pulpo en medio de un cardumen.

¿Qué podemos hacer en esos casos para evitar congelarnos, para no dejar pasar las oportunidades, y para transitar exitosamente esta tormenta de opciones? Les puedo contar mi receta, la cual puede llegar a ser útil para Uds.

En primer lugar, vayamos a lo más básico. Respiro muy profundamente por unos instantes. A continuación, en lugar de pensar en lo que estoy haciendo, dejo mi laptop en stand-by por unos minutos mientras pongo algo de música (en mi caso va a ser algo de Jazz – por ejemplo Miles Davis-). Luego me sirvo algo que me haga sentir más relajado (en general, y paradójicamente, yo prefiero un café, pero tal vez Uds. sean de los que se toman 5 minutos y se toman un té, o algo más fuerte…).

Todo este ritual, que puede durar una hora, tiene como único objetivo “salir” de ese espacio de presión y recuperar la calma, y también mi centro.

A continuación, busco un método no tecnológico de ordenar mis ideas. Una pizarra, o lápiz y papel es todo lo que necesito. Allí comienzo a anotar y sin ningún orden en particular -más bien por orden de llegada a mi memoria- la lista de temas pendientes. Una vez que van apareciendo, voy abriendo cada tema y anotando las opciones o posibilidades de cada una. Si recuerdo algún tema más, lo anoto. Aquí lo importante es tener frente a uno el mapa general de lo que nos queda por hacer y la mayoría de las opciones que recordamos en ese momento.

El siguiente paso es pensar si alguno de estos temas tienen fecha de caducidad o fecha tope de entrega externa, y las anoto. A diferencia de los proyectos para terceros, la experiencia indica que la mayoría de nuestras ideas creativas, o proyectos personales, tienen fecha difusa de terminación. Eso significa que se terminan cuando logramos resolverlos, o efectivizarlos, concretarlos, o archivarlos. Y allí está gran parte de nuestro problema.

La Ley de Parkinson (Parkinson´s Law) es un libro del año 1955, y cuyo autor es C. Northcote Parkinson. En este texto, Parkinson desarrolla la hipótesis -basada posiblemente en la ley ideal del gas que indica que todo elemento gaseoso se expande hasta ocupar la totalidad del volumen que se le haya asignado-, que el tiempo actúa de manera muy similar a un gas.

En otras palabras, si tenemos 5 minutos para resolver un problema, nos tomará 5 minutos – o tal vez algo más pero no mucho más-. Si  le asigno 30 minutos, lo más probable es que resolverlo me lleve 30 minutos, y si al mismo problema uno le asigna 24 horas, la resolución demandará 24 horas. Extrapolen esto a un proyecto sin fecha de terminación, y ya comprendieron a donde nos lleva esta lógica.

La solución es forzar plazos cortos y definidos para resolver etapas dentro de un trabajo en particular. Para eso lo subdividimos en mini proyectos. Una fecha límite para terminar todo es siempre buena, pero muchas veces no ha sido establecida por nosotros sino impuesta externamente, y como resultado entramos en pánico y también nos paralizamos. En cambio, poner tiempos específicos para tareas más pequeñas dentro de todo el proceso es menos estresante y uno siente que puede cumplirlas. Y de hecho las cumple.

La práctica hace que, de alguna manera, naturalicemos estos mini proyectos con sus mini plazos, y que luego se conviertan en nuestros mejores aliados a la hora de salir de la procrastinación.

Como perlitas finales yo agregaría un par de temas más que contribuyen a optimizar esos procesos.

En primer lugar, más allá de la importancia de tener los ojos bien abiertos y de saber ver las señales que nos pone el camino, hay veces en las que es más importante seguir nuestra intuición. Si son obvias, las señales pueden ayudarnos a acelerar o a descartar proyectos (aprender a decir basta es también un hábito importante que exploraremos en otro momento), y eso es muy bueno. Cuando las señales son confusas, nos detienen y es ahí donde nuestra intuición y experiencia nos tienen que guiar.

Esto no es novedoso. De hecho en “Pestañea: El poder de pensar sin pensar” (Blink: The Power of Thinking without Thinking) de Malcolm Gladwell, el autor le dedica 482 páginas a argumentar que las decisiones intuitivas y rápidas tienden a ser más eficientes y correctas que las decisiones conservadoras y muy planeadas.

Obviamente que la intuición es mucho más que la “intuición”. Se trata de una combinación entre experiencia, bases filosóficas (ética y responsabilidad son dos que saltan inmediatamente a la mente), conceptos sociológicos, cultura, tacto, sentimientos, más lo que denominamos intuición pura. Pero cuando las señales son confusas, yo siempre confió en que la boca de mis estómago me va a aconsejar mejor, y por lo tanto dejo que las soluciones fluyan desde allí.

Finalmente, un consejo que también ayuda a la salud física y no solo mental. Acostumbrarse a terminar las cosas es un ejercicio que requiere de práctica. Y es un hecho que muchas veces nos acostumbremos tanto al fracaso, que cruzar la meta final se convierte en una tarea faraónica. Para vencer esa inercia es muy importante adquirir ciertas destrezas, y para lograrlo hay muchos métodos. El que les voy a proponer es bastante simple y alejado de un escritorio, lo que de por sí es uno de sus puntos más positivos.

Yo aprendí el hábito de finalizar lo que comienzo de la mano del deporte individual. En mi caso particular, fue correr, pero también puede ser andar en bicicleta, ir al gimnasio, o lo que Uds. sientan más cercano. Aquí la clave no es simplemente hacer ejercicio, sino proponernos una meta y cumplirla. Podemos comenzar por metas cortas y luego ir avanzando hacia algo más ambicioso.

Por ejemplo, si me propuse correr 10 km, voy a correr los 10 aunque los últimos 2 km los tenga que hacer caminando (o arrastrándome…). Si me propuse andar en bicicleta por 1 hora, la meta es 1 hora y no aflojo en el esfuerzo hasta que al menos ese tiempo se cumpla. Lo mismo con el gimnasio. Me propongo, antes de llegar, una serie de ejercicios, máquinas y repeticiones -razonables, nada exagerado- y las cumplo a rajatabla.

El ponerme una meta y cumplirla, acomoda los procesos neuronales e imparte una orden generalizada que indica que cuando yo me proponga un objetivo, ese objetivo debe ser cumplido. Eso es programación neuronal y emocional. Porque el hecho de hacer los 10 km con la determinación que eso implica, y terminarlos, es un esfuerzo que tiene premio.

De hecho genera un enorme flujo de endorfinas y como ya sabemos, un rush de endorfinas es algo que a nuestro cerebro le gusta y mucho. Ese proceso es lo que genera hábito, y como resultado de ello veremos que no importa lo que sea que nos propongamos, lograremos cumplir la mayoría de los objetivos porque habremos generado el hábito de terminar lo que comenzamos.

Espero que, al menos, prueben algunas de estas alternativas y luego me gustaría que me cuenten cómo les fue, y si pueden compartan con nosotros sus experiencias sobre el tema.

Hasta la próxima!

Ignacio

Ignacio Alperin nació en Argentina, creció en Australia y vivió temporariamente en varios países alrededor del mundo. Posee una experiencia internacional extensa, y diversa, obtenida en una carrera profesional alejada de lo lineal. Hoy en día es Profesor de Entrepreneurship en los MBAs de la Universidad Católica Argentina (UCA), Profesor de Creatividad e Innovación (Grado) en UCA Internacional, es un Emprendedor serial, consultor, orador en eventos nacionales e internacionales, evangelista secular, y artista plástico.

Ignacio Alperin was born in Argentina, grew up in Australia and lived temporarily in several countries around the world. He has extensive and diverse international experience, obtained in a professional career far from the linear. Nowadays he is Professor of Entrepreneurship in the MBAs of the Argentine Catholic University (UCA), Professor of Creativity and Innovation (Degree) in UCA International, a serial Entrepreneur, consultant, speaker in national and international events, secular evangelist, and an artist.

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Publicado como artículo en Linkedin / Originally published as an article on Linkedin on 03/14/2019)

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Puedo imaginar que muchos de Uds. estarán ya agotados de escuchar sobre la necesidad de ser más creativos. Sobre que la creatividad es importante para su empresa o proyecto, o que el mundo es de los creativos, y que Design Thinking por aquí, y que Blue Ocean más allá. Podríamos seguir, pero asumo que ya me entienden.

Para peor a Ud., a quien hace muchos años ya le hicieron tests vocacionales basados en todo tipo de métricas -desde psicoanalíticas a aquellas apuntadas a sus capacidades innatas-, y en todos le informaron que se abstenga de las profesiones creativas porque sus capacidades eran, supuestamente, de “- 150”, no le queda otra que preguntarse si todo esto implica que se encuentra atrapado en una espantosa pesadilla profesional al mejor estilo de The Twilight Zone.

No soy experto en análisis del sueño, pero si esto llegara a ser una pesadilla, desde ya sería una que compartimos todos. En lo que sí puedo ayudarlo, es a abordar esta temática desde un lugar diferente y eso, espero, logre que Ud. pueda enfocar sus energías de otra manera.

Lo primero que necesita saber es que sería muy raro que Ud. no tenga capacidades creativas. En la vida y en el universo mismo, no hay muchas respuestas tajantes sobre casi nada. Por lo tanto, si le dijeron que se abstenga de cierta área del conocimiento, es probable que en el mejor de los casos, lo que vieron fue una tendencia emocional o intelectual hacia otras áreas que naturalmente le resultan más seguras, simples, o comprensibles. Pero es razonable concebir que todos, de alguna manera u otra, somos naturalmente creativos.

Así que, mi recomendación, sería que desmitifiquemos ese tema como punto de partida. La siguiente pregunta pasa seguramente por comprender cuán reciente es todo el interés que se ha generado en relación a los procesos creativos.

Le cuento que los estudios formales sobre la creatividad como materia específica -ya que como temática general nos llevaría a indagar hasta la Grecia antigua-, comienzan sustancialmente hace alrededor de un siglo. En el transcurso de estos casi 100 años mucho hemos aprendido sobre nuestra naturaleza, sobre nuestra manera de pensar y de imaginar las cosas, y sobre los métodos y herramientas que nos han hecho una civilización exitosa.

La búsqueda, como muchas de las búsquedas humanas, ha tenido el ojo puesto en encontrar la solución única, el libro de oro, el santo grial de la creatividad que le dé respuesta a todo y resuelva todas nuestras necesidades creativas.

Sin embargo, y por suerte, no sólo no lo hemos encontrado (más allá de erradas convicciones temporarias), si no que exitosamente hemos ido comprendiendo que las respuestas no son siempre las mismas, que leer el libro no nos exime de pensar, que un sabio nos deje conceptos brillantes no nos exime de tomar decisiones, y que las respuestas en un mundo cambiante son también cambiantes y no necesariamente consecuentes con soluciones a problemas similares en otros momentos.

En otras palabras, hemos comprendido que el proceso creativo es creativo en sí mismo. Es cambiante, modificable, divertido y frustrante a la vez. Y hemos aprendido también que se trata de un proceso grupal y no individual. La creatividad y la innovación, desde el punto de vista del desarrollo, es un proceso que nos involucra, nos obliga a abrirnos hacia los demás y hacia sus ideas y conceptos, nos hace reconocer la importancia del conjunto y no únicamente del individuo.

¿Todo esto le suena conocido? ¿Tiene algo que ver con como ya ve Ud. la vida y sus tareas laborales y profesionales? Póngase contento entonces, claramente Ud. está actuando creativamente y eso es muy bueno.

¿No lo hace? Entonces permítame ayudarlo a encontrar un camino muy natural que puede abrirle las puertas de un mundo nuevo. Para hacer eso, en lugar de hablar de Ud. – y hacerle sentir que el peso del tema es exclusivamente suyo-, voy a hablarle de algo más amplio en donde las responsabilidades son compartidas.

Y me refiero al hecho de que, desde mi óptica, el acto creativo podría ser descripto como un proceso casi comunitario y solo excepcionalmente individual. Las soluciones, como en la vida, no provienen generalmente de una persona circunstancialmente iluminada, sino del correcto destilado de ideas, conceptos y sueños de un grupo de personalidades muchas veces complementarias -y en otros casos marcadamente diferentes-, que trabajan muchas veces juntas, otras en paralelo, y otras veces sin conocimiento el uno del otro, incorporando opiniones e ideas externas, e influenciadas por un salpicado de hechos fortuitos. Es la combinación de toda esa actividad lo que nos lleva a generar respuestas novedosas e innovadoras.

Tal vez lo que Ud. necesite sea, simplemente, abrir su ángulo de visión e incorporar a otros a sus procesos de investigación y decisión. Entiendo que el ego es muchas veces un freno, pero no se estrese con eso. Nos pasa a todos, y como todo, es un aprendizaje que debemos efectuar.

Le cuento un secreto. Hasta la visión de la persona que parece iluminada está conformada, por debajo de la superficie, por una enorme cantidad de conceptos, ideas, fracasos y aprendizajes de otras personas. En definitiva, la creatividad vive y explota en cada momento de nuestras vidas y convive con nosotros. Y nuestro rol, diferente en cada ocasión y como parte de una foto más macro y compleja, es el de colaborar a encauzarla temporariamente en pos de un resultado.

Ya sé, no me lo diga, suena todo muy complicado para Ud. Hay que salir de una zona de confort y eso es muchas veces un problema. De hecho, cuando todo suena muy complicado la tentación es buscar una solución prefabricada.

De hecho, ya sabemos que para todo existen soluciones enlatadas y muy probadas que pueden ser, más y menos estructuradas, y más o menos exitosas. En términos corporativos, por ejemplo, las soluciones que emanan de una estructura o formato probado por otras empresas – sistemas o procesos basados en programas (software) y/o en un paquete de experiencias, ejemplos y soluciones pre formateadas por ejemplo – son normalmente las preferidas por muchos (tal vez a Ud. le haya pasado).

La razón es que un “paquete” que ya fuera adoptado por otros es más fácil de vender para el originador, y es más justificable internamente a la hora de ser adquirido. Pero inclusive sin cuestionar el éxito relativo de cada una de estas propuestas, en el mejor de los casos éstas tienden a ser una posible solución parcial de relativamente alto costo, y relativamente poca penetración cultural dentro de la organización.

Esto implica que en el mejor de los casos, bastante menos del 20% de la población activa que trabaja en estos temas tendrá acceso directo o indirecto a soluciones de este tipo (en parte por el simple hecho de tratarse de soluciones costosas).

Más allá del nivel de relacionamiento e influencia que Ud. tenga con estos procesos, la realidad indica que sus experiencias profesionales, empresarias o laborales serán variadas a lo largo de su vida, tanto en lo que refiere a los resultados como a las industrias. En otras palabras, todos debemos enfrentar cada día un mundo cambiante que requiere de constantes soluciones novedosas, y esos cambios no pueden estar sujetos exclusivamente a una solución empaquetada y estandarizada. Claramente necesitamos ir un poco más allá.

Una manera de graficar esta realidad es comprender que a lo largo de nuestras vidas tendremos, en promedio, entre 5 y 6 empleos (nuestros padres tuvieron 2 -o como mucho 3-, y nuestros hijos posiblemente entre 7 y 10).

El hecho es que pese a que hemos sido entrenados clásicamente, el ecosistema económico ha dejado de obedecer esas reglas tradicionales y nos enfrenta con la necesidad de, inclusive, adaptarnos a profesiones o tareas inexistentes cuando ingresamos inicialmente al mercado laboral, y a convertirnos en una especia de Ninjas creativos de nuestras propias vidas.

Hace un tiempo un profesional de unos 50 años de edad, muy ofuscado, me preguntó lo mismo que tal vez Ud. se esté preguntando en este momento: “¿Por qué en la empresa me insisten con que debo cambiar y ser más creativo, cuando he llegado a donde he llegado gracias a que soy como soy?”. Y la respuesta no es difícil de comprender, pero definitivamente no es tan simple de digerir.

Nosotros, que venimos armados con un bagaje educativo mucho más clásico que los chicos que están terminando sus estudios y a punto de ingresar al mercado laboral, ya estamos debiendo enfrentar estos excitantes pero difíciles retos que indican que es probable que para el año 2030 (perfectamente dentro de nuestra vida laboral), cerca del 50% de los trabajos y profesiones actuales ya no sean muy necesarios, e inclusive sean calificados como “obsoletos”.

Esto explica, de alguna manera, el auge del tema creatividad. Entonces, Ud. ya se estará preguntando, “¿Y cómo llego a ese lugar desde mi teórica capacidad de “-150” en actividades creativas?

Le puedo ofrecer, si le sirve, algunas ideas y conceptos que se requieren al momento de reformular nuestro paradigma personal y el de nuestra organización.

En términos personales, ser creativos tiene que ver en estos acasos, por comenzar a reconocernos como tales, y ser flexibles y adaptables a las nuevas necesidades laborales, organizacionales, éticas, ambientales y tecnológicas. En el fondo es ser, en términos individuales y de manera consciente, lo mismo que ya hemos sido como civilización de manera evolutiva e intuitiva.

Y desde ya, implica abrazar -aunque inicialmente sea un abrazo poco sentido y no un abrazo de oso- estos conceptos holísticos sobre la vida, y también comprender que no está escrito que porque la suerte nos haya acompañado hasta ahora, esa va a seguir siendo necesariamente la regla en nuestra vida profesional y personal hasta que digamos basta. Ni más ni menos.

Por eso es que la visión vanguardista de la creatividad es la de colaborar en la creación de sistemas configurables y dúctiles como la vida misma. Es dotar a cada uno de una caja de herramientas y mostrarle las maneras en las que esas herramientas pueden ser utilizadas. Es comprender que ya no podemos confiar en que un excelente libro, o que en una teoría popular, o que en un sistema -por más famoso que sea- podamos encontrar LA respuesta definitiva a nuestros problemas.

Igualmente, hay una valiosísima experiencia investigativa acumulada, así como inapreciables conceptos y teorías, y es necesario que se conozcan, se interpreten, y se respete la experiencia acumulada en torno a ellos. Pero al mismo tiempo hay que acompañarla en el proceso de discernimiento -particularmente en relación a toda la información que fluye en el mar de datos que nos rodea-, entre lo que es realmente importante para nuestras necesidades y lo que no lo es.

Promover la adquisición de competencias que permitan enhebrar y relacionar toda esta información de manera productiva, y colaborar a mejorar la satisfacción individual de cada persona dentro de este ámbito debería ser, entonces, nuestro objetivo en términos generales y también individuales.

Finalmente y en relación a lo organizacional, es clave comprender que catalizar la innovación y generar una cultura creativa es, no simplemente importante para el éxito de una empresa y de un emprendimiento profesional o personal, sino que es una necesidad de supervivencia.

A diferencia de otras épocas, la performance de nuestra actividad profesional y comercial no está restringida exclusivamente a las diferencias en el acceso a los recursos, sino primordialmente por las diferencias que se producen entre competidores debido a falencias en, o a la falta de, cultura creativa y de visión innovadora.

Hasta no hace mucho tiempo, las empresas o individuos se esmeraban en controlar el flujo de información ya que ese conocimiento era, en mayor o menor medida, parte sustancial de su sustento económico.

En un mundo híper informado e híper comunicado, en donde la constante generación de datos de toda índole supera nuestra propia comprensión, son cada vez menos las industrias y empresas que pueden sacar ventaja comercial de estas estrategias.

Al mismo tiempo, la visión del negocio va dejando atrás el “producto/servicio centrismo” para ir deslizándose hacia una relación basada en el cliente como codiseñador, cocreador, y cogenerador de productos, servicios, procesos y de nuevos mercados.

Como sucede con la cultura en general, y como ya lo hemos visto, la cultura creativa no es una sola. No hay un único modelo o un camino. Es justamente el reconocimiento de las enormes variables y de las influencias puntuales y sociales que conforman el ámbito económico – el ecosistema económico – dentro del cual debemos sobrevivir y crecer, lo que genera un gran número de opciones y diferencias que podemos utilizar para definir la cultura de nuestra empresa.

Ahora bien, y si me lo permite, quiero dejarlo con una recomendación. No se enoje ni se revele ante el cambio. Abrace estos nuevos conceptos y descubra una manera más sustentable, más acompañada, y por ende menos solitaria e individualista, de vivir la vida. En eso, en el descubrimiento de sus propios dones creativos – que los tiene aunque estén adormecidos- está una de las claves para vivir este fantástico momento de la civilización humana en todo su esplendor.

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Publicado como artículo en Linkedin / Originally published as an article on Linkedin on 03/11/2019)

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Hasta la próxima

Ignacio

 

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Como artista que mayormente trabaja en la abstracción, vivo contestando preguntas como “?¿Y qué significa esto?”, “¿En qué estabas pensando cuando pintabas esta obra?”, o más difícil aún, “¿Yo veo tal cosa, está bien?”.

Pese a que la abstracción artística existe como tal hace más de 100 años, sigue siendo un tema de discusión e interpretación aún hoy.

Una obra donde no encontramos objetos que podamos reconocer abiertamente, en la que la estructura no replica algo conocido, y donde el mensaje se encuentra en un lugar que no es fácilmente descifrable, nos obliga a reconsiderar nuestra propia concepción de la imagen.

Ahora bien, la pregunta del millón sería, por qué tenemos que cambiar nuestro concepto y abrirlo hacia espacios que no reconocemos naturalmente. La respuesta, queda claro, no es simple pero prometo que no será vaga.

Hagamos un poco de historia.

El arte no saltó de un día al otro a la abstracción. De hecho, el proceso que implica quitar definición y diluir formas, luces y sombras buscando que el público defina los rasgos y los contenidos de ciertas áreas de una obra, es ciertamente un proceso bastante antiguo.

Podríamos ir más atrás, pero Turner en su obra “Sun setting over a Lake” (Puesta de sol sobre un lago) de 1840, nos presenta en muchos sentidos, una obra marcadamente abstracta ya que no reconocemos formas definidas ni estructuras muy utilizadas en esa época. Desde ya, es una obra muy alejada del arte “fotográfico” (por ponerle un título fácilmente comprensible y descriptivo). Otro ejemplo es el de Whistler, quien aproximadamente en 1875, resigna la fidelidad y se embarca en un espíritu abstracto con “Nocturne”. Y lo mismo podemos decir de otras obras de la época.

La llegada de la fotografía a fines del siglo XIX de la mano de Louis Daguerre -y sus luego denominados “daguerrotipos”- no afectaron en menor medida este cambio. La revolución industrial cambió la fisonomía de los centros poblacionales, y los objetos y la luz comenzaron a cambiar también a los ojos de los artistas de la época. La fotografía nos entregaba imágenes perfectas para la época y muchos artistas se preguntaban cuál sería el camino a seguir.

Monet, sin lugar a dudas ayudado por su crecientes problemas de visión ya que sufría de cataratas (de hecho el gobierno Francés como parte de los honores al gran artista le “regala” en 1923 una de las primeras operaciones de cataratas de la historia), pinta en 1877 “Arribo del tren de Normandía”, una obra difusa y repleta de imágenes insinuadas. Seurat, mientras tanto, comienza a corromper la imagen al representarla de manera menos natural. Cézanne pese a una representación más realista, nuevamente “saca de foco” los objetos y simplifica sus formas, así como luces y las sombras. Mientras que Van Gogh abandona lo que existe por lo que ve e interpreta de una realidad todavía representada.

Así, y de manera gradual, la realidad comienza a deformarse y a representarse de diferentes maneras. Con la llegada del siglo XX ya todo es diferente. Picasso, Matisse, Kandinsky, Derain, Braque, Balla, o Malevich son artistas que de diferentes maneras, subvierten lo que ven y lo abstraen de la realidad obvia, arrastrándola hacia a un nuevo contexto que mezcla obviedad, con imaginación e interpretación subjetiva, y muchas veces, sentimientos espirituales o con influencias de la psicología. Otros como Duchamp se revelan ante la rigidez académica y desarrollan caminos de expresión novedosos.

Aquí es donde entra la escuela del Bauhaus, que mezcla el diseño, el arte y la arquitectura buscando un nuevo lenguaje estético. No voy a entrar en detalles sobre otras escuelas que influenciaron esta época a su manera, o que fueron influenciadas por la escuela del Bauhaus, pero lo importante es rescatar su importancia indirecta en el camino del arte hacia la abstracción en la pintura y ahora en la escultura (ver al ruso Vladimir Tatlin y sus obras como ejemplo). De hecho otro ruso, Rodchenko, declara ya en 1921, luego de sus 3 cuadrados de colores sólidos, que la representación en el arte ha muerto.

La abstracción crece y madura. Se convierte en una nueva definición de realismo para algunos, y en la segunda mitad del Siglo XX se expande en nuevos rumbos en Europa y en América. De Pollock y De Kooning, saltamos a Rauschemberg, Warhol, y luego Basquiat, Condo y hasta Jeff Koons.

Ya estamos mucho más cerca de la actualidad y es aquí donde me atrevo a mencionar un poco lo que ocurre con mi obra. La abstracción, ya crecida como concepto, estudiada como escuela, influenciada por quienes incursionan en un arte basado en el libre albedrío de las cosas (dejando caer colores donde caigan, por ejemplo), comienza a explorar la pregunta “y ahora, qué más?”. O sea, a dónde podemos ir y hasta dónde podremos llegar en nuestra exploración de la realidad, la imaginación, la forma y el color.

Esa búsqueda es la que a mi me inspiró a comenzar a pintar a los 12 años. Mi luego descubierta sinestesia colaborará en la incorporación de la música, y particularmente del Jazz, dentro de mi obra.

Esto no es único. De hecho el Jazz forma parte del movimiento abstracto desde hace muchas décadas, y tal vez la sinestesia también, ya que Kandinsky -por ejemplo- era también sinestésico y de hecho estudiaba “el sonido interior abstracto” de las formas.

Esa exploración es una exploración mayormente libre, pero con las bases de sustento que nos dan 200 años -o más- de desarrollo. Mondrian exploraba los colores primarios y las formas geométricas, Pollock trata de encontrar líneas de sustento artístico dentro del concepto de un libre albedrío controlado. Dentro del desarrollo del arte abstracto en la segunda mitad del Siglo XX, el Jazz asume una gran influencia dado que la improvisación es en el Jazz, paradójicamente, un concepto muy estudiado, mientras que es también una parte importantísima de la abstracción en el arte.

Mi obra, pese a que no hay intención de copia ni de repetición, es bautizada en una artículo por una bloguera norteamericana hace más de una década, como “Jazz Visual”. Ella interpreta correctamente que mi obra responde a una partitura bien aprendida pero que mi sinestesia me permite incorporar de una manera muy natural e imperceptible a primera vista las técnicas de los grandes músicos del Jazz, lo que agrega una nueva capa de improvisación -que incluye ritmo, cadencias, y movimientos- a la obra pictórica.

El resultado es muchas veces colorido, rítmico, siempre diferente pero de todos modos claramente reconocible como “mi partitura”. No importan entonces las diferencias que sobresalen de una obra a la otra, mientras hay una relación entre la emocionalidad, la musicalidad y la obra con el público, que sobrepasa los diferentes estilos de abstracción y cruza escuelas, en tanto fluye hacia resultados novedosos.

Recuerdo siempre con una sonrisa, y cierto cariño, a una señora canadiense extremadamente amable (como lo son los canadienses en general) que me habló con mucha emoción, hace ya más de 15 años, sobre una obra mía que había visto en la Web. Me contaba sobre lo fuerte que era la imagen, la cual ella me describía como mostrando al trabajador de la tierra arrastrando el duro yugo en la soledad de la tarde/noche.

Lo recuerdo vívidamente, ya que todavía hoy me cuesta entender, dónde vio a ese hombre trabajando el surco bajo el sol dentro de mi obra.

La abstracción tiene eso. Tiene un código secreto que se transmite directamente como un QR a la mente de quien lo mira. El resultado puede ser maravilloso, imaginativo, disparador de sentimientos profundos en quien observa, o simplemente puede llevarlo al desánimo que produce el no poder comprender lo que la imagen le quiere exponer a esa persona en particular.

Pero cuando el cerebro lo absorbe y lo interpreta, el artista y quien mira la obra han descubierto un camino que los une, un vehículo que los lleva a una exploración que se asemeja a la de una sonda espacial que arremete contra la nada buscando en el espacio el próximo gran descubrimiento.

Es por eso también que la abstracción es tan importante en otros rubros como la innovación tecnológica y los procesos creativos. Es un gran disparador, y como tal, un medio para explorar lo que deseemos indagar, o nos sorprende descubriendo que hay algo que investigar o aprender donde creíamos que no había ya nada más por ver.

La obra abstracta, en ese sentido, es capaz de dar siempre algo más. De hecho son constantes -y previsibles- los comentarios que recibo sobre los detalles que se van descubriendo en una obra años después de haber sido pintada. Tiene ese don tan particular de ser un nexo hacia lo que está más allá -o hacia lo que está mucho más profundamente escondido dentro nuestro-, pero siempre alejado del lugar obvio de la presencia formal.

Por esa misma razón, es muy probable que no pueda contestarles las preguntas que me hacen sobre la obra. Pero sí espero que después de leer este pequeño comentario, Uds. también busquen descubrir los mensajes que esconde la obra abstracta para cada uno de Uds. y encuentren allí mismo todas las respuestas a esas preguntas, y a las que nunca hubiesen siquiera imaginado.

Después de todo, el arte tiene ese mensaje superior. Es algo que es capaz de abstraernos del tiempo y del espacio, y de llevarnos a un plano diferente de la realidad en un viaje que merece ser disfrutado. Y es una línea del pensamiento y la creatividad humana con raíces históricas profundas que bien merecemos explorar.

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

(Publicado como artículo en Linkedin / Originally published as an article on Linkedin on 03/07/2019)

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Not long ago, as I was reading through my comments and updates on LinkedIn, I came across a commentary by an executive.

I am not going to tell you that I remember who he was, but I do remember what he wrote.

His comment came to something like this:

“In a world where people and experience are being discarded by the wayside, I am proud to say that our company, defying all odds, decided after much consideration to hire a new manager who happens to be 45 years of age, despite strong competition from younger professionals. We are proud to say that we have pushed back on age barriers and have shown the openness of our organization.”

Below, following that remark, there was a long list of a hundred or so comments (it may be more by now) basically, and on a grading scale, asking him if he was just kidding, all the way to as close to a blatant insult as Linkedin will allow on its website.

So much for showing openness and expecting gratitude.

Mind you, I am not going to go through the histrionics of anger here (nor did I do it then). In fact, I must say I did write a thoughtful and kind response -at least compared to most other comments-, about the relativity of age concepts which, I hope, was well taken by the author.

The issue, I feel, goes well beyond his comment. This little note is about a real concern in a world where we are trying to breakdown all those barriers that have made our society more intolerant and less agreeable to all.
And even though we are still plowing through many other deep inequalities, it is about time that we confirm that the next pushback will have to do with a common concern to all -men and women-.

It is obviously, age discrimination. That is the next great battle and it concerns one hundred percent of all people (I said all, not old) on the planet.

We can see it everywhere. No matter what you do.

There is a very clear hung-up on chronological age that constantly throws years of life well spent, and investments by companies and individuals on learning and experience (the kind of investment which any new company could never afford), and still tries to place all of that effort and capabilities on a bench close to a bunch of pigeons as if we were in the 1940s.

This is particularly absurd when you compare our aging population. We are not living in the eighteen hundreds where life expectancy was around 40 years of age (Mr. 45-year-old manager possibly would have been pushing up daisies then). Not even the 1950s, when the world´s average life expectancy had climbed to the amazing number of… 48 years.

In 2018, the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) put average life expectancy of 80.3, while there are countries like France, Singapore, Japan, Hong Kong, Switzerland, Spain and Italy (just to mention a few) where average life expectancy is well over 82.

What is most important, these are people who are active and involved and do not look like the little old lady who sold apples from Snow White (whom by the way, may have been about 37 at that time).

My great grandmother, Louise, was a French woman who came all the way to Argentina to end up marrying a blue-eyed Italian from Pinerolo (which is about 600 miles away from where she had come from). Photographs show her as a little and cute old lady at 52.

As a contrast, my engineer father, at 94, is still going to work at the office 4 times a week, and just told me that he has a new project for a technologically advanced product, and he must visit a couple of laboratories this weekend to decide how to follow up on the process.

While sometimes it is still the case that chronological and biological age will coincide, it is more and more common to see that they do not. Evolution is a wonderful thing, and as population gets older in chronological age and younger in biological age, it may be the time now -as we evolve as societies who are looking to advance- to take advantage of this wonderful byproduct of our time and always have wiser people around us (and I can tell you, there are plenty of them).

The common response would be that older people are not up-to-date and cannot handle the pressure. Yet, a fact we all know is that most 30-year-olds are not fully up-to-date either and that most of us have handled three lifetimes of work pressure by 45.

The truth is that wisdom is not merely a synonym of experience, it goes way beyond that. It is also the incredible gift of being able to predict the future (or at the very least, many future events) simply because these are people who have seen many of these events before.

This ability gives organizations the possibility of avoiding the repetition of other’s past mistakes. To put it simply, it gives them a good chance to surge ahead of the competition by jumping over many common hurdles. But older people (we´ll define them as over 45 just to make the person who kicked off this commentary happy) have more than that to give. They can link past, present, and future because they have been in two of those -and intend to be there for the third one-. They provide deep knowledge and the confidence of having fought many hard battles, while they are also able to tell the story -and point out the lessons- with plenty of detail.

This may be then, the time to start thinking -and acting- on how we can change the present and improve the future. As any “old guy -or girl- over 45” will know, we are not only here to stay. We are here to make a hell of a difference. And we are the perfect complement to any technology-based company and I would add, to any organization that wants to stay alive, and grow. We could say that we are mostly a big chunk of the heart, soul, and conscience of an evolving society.

So people, get ready.

Because we too, here we come!

(Originally published as an article on Linkedin on 2/21/2019)

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Until next time

Ignacio

 

©2019 by Ignacio Alperin Bruvera

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Hasta la próxima

Ignacio

 

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I always like to look at pop or literature icons as a way of referencing certain interesting characteristics or conclusions. It is a short, simple, and effective way of coming across with complex ideas in ways that do not seem so complicated.

For example, whenever I teach my course or I give a lecture, I usually talk about the need of any inquisitive and creative mind to think a little bit like Sherlock Holmes.

Sherlock, the super sleuth, concentrates Socratic logic, and puts in very practical terms the impact that deep observation, careful reasoning, and the use of hypotheses will have on any issue. This method helps to open up horizons not seen until then, while paying attention to indicia and actual evidentiary proof.

As many already know, author (and physician) Sir Arthur Conan Doyle, based his character on a doctor and professor named Joseph Bell.

Bell was famous at the time for his deductive reasoning and his amazing accuracy in coming up with information about, not only his patients´ illnesses, but also their nationality, family, work, activities, customs and other personal data that was not available to him. All this from simple observation.

Conan Doyle decided that all the mystery stories that were popular at the time showed detectives which, for some non-explicated reason, would come up with clues and resolutions. He decided that it would be great for a detective to use the same techniques that Bell used, and decided to publish the investigator´s adventures.

The actual way in which the Strand´s short stories became famous is, by itself, a great example of how a new concept or idea gets accepted by a difficult market, and how a combination of doing the hard work, plus the influence exerted by a necessary dose of luck, will get you closer to success. I would also recommend you read the many articles written about this for inspiration.

But with time, and as I finetuned my understanding of facts and theories, I decided that it was not enough to be like Sherlock. Part of the answer to any conundrum will be elucidated from the diagnostic threesome that is made up by “Observe carefully, deduce shrewdly, and confirm with evidence.” But there is much more to life than that.

Amongst other things, there is a holistic approach to problem solving, or project building, or market conquering which goes beyond the closeness of solutions based on observation, no matter how accute or accurate.

That is where another, albeit lesser known, pop culture detective comes along to offer a different perspective.

Many of you may follow the adventures of “Dirk Gently, holistic detective agency” on Netflix. This is a crazy mix of mistery, philosophy, sci-fi, super powers, psychological thriller, and organic detecting which kind of rounds up a series of characteristics that the original Conan Doyle creation missed.

The basis for this crazy adventure is that there are things we do not understand, but that nevertheless, are important even without us working out what they are for, or where do they fit into our story. The reasoning is that everything seems to be connected with everything else in life. It is just a matter of time, or sleuthing, or mind opening, or a combination of those -and other characteristics and actions- which will get those unusual, almost unfitting events, to fit in.

And this combination is almost magic.

It puts Sherlocks ideas, well characterized by psychologist and journalist Maria Konnikova’s book, Mastermind: How to Think Like Sherlock Holmes (Viking), as his “natural skepticism and inquisitiveness toward the world”, and his critical, analytical, and hellbent passion to solve all those questions that seem to remain unsolved in front of him, right alongside Gently´s curiosity, his peaceful acceptance of facts that are not yet resolved, and his search for the connectors that will show how that, which he yet cannot fathom, fits into the universal grid of life.

Dirk Gently, like Sherlock, normally lacks desperation to the point of causing desperation in everyone around him. But he realizes that no matter where he is, and as satisfying as it may feel, there is always somewhere else where things will make even more sense, or perhaps, just sense. He doesn´t look for clues all the time. He realizes that sometimes, if he waits, clues will find him instead.

My recommendation then, besides brushing up on books and movies on Mr. Holmes and his bumbling companion Dr. Watson, is to also have a look at Dirk Gently (you will have fun while doing it), and give him a chance to show you how a combination of answers and alternative views will usually result in a richer and more satisfying result, than those conclusions which are reached by concentrating just on a single theory.

In any case, and as always, it is a matter of training your brain to think in new ways, to explore new concepts, to connect the dots, and to come up with logical conclusions -and some illogical ones as well-. It is a matter of accepting that life, if anything, does not always make sense right away.

 

https://youtu.be/URW7Sklhuew

Until next time

Ignacio

 

©2018 by Ignacio Alperin Bruvera

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